1.资金源，包括启动和投资项目的资金来源、项目进展过程中可以获得资金的来源二类，前者容易理解，关键是后者。并非所有的任务进展都可以获取资金，而是在很多节点上才能获得资金;而有些任务，是能产生丰沛的资金(或不限制)，并且大家都有共识的，比如设备到货后打预付款，一般的合同条款都会做出规定。

　　所以，对资金源的管理，在项目启动后，要特别识别出资金的节点任务或者标识，进行必要的安排。比如房地产业规定房子必须封顶了才可以取得预售许可证，而预售许可证获得就能够进行销售，拿到钱。因此，对于房子封顶这项任务就可以定义为资金源，进行重点监控。

　　2.渠道：渠道在这里是指项目的经费是通过什么样的流程、环节、人手来流转的，渠道包括了项目外和项目内二个渠道，常见的问题是不清楚资金在项目外的渠道如何运转，而项目内部的渠道又简单到过于畅通以致失控或者过于集中以致呆滞。渠道也可以相应地划分为“收”的渠道和“支”的渠道，“收”的核心问题是谁负责收和收到哪里?“支”的核心问题是谁来审批和审批的范围权限。

　　项目经理兼备收支功能是具有极大风险的，这会自然地导致资金失控的风险，甚至舞弊问题，也有可能导致项目进度、质量方面的某种失控。

　　许多企业，往往忘记了谁拿的项目谁负责收回钱这个道理，换句话说，项目的客户经理是最好的负责收钱的人，但要有机制确保他不仅收了钱，还向公司汇报并进了公司账户，因此，事先正式地通知客户项目唯一指定的银行账户是必要的。项目管理者联盟文章

　　项目经理完全负责审批“支”，也会导致问题，要特别注意这个“支”不仅包括日常经费和物料采购，也包括了人员的工资薪酬(和涨幅)、外包、租赁等等，过大的权限或造成项目经理凌驾于职能部门之上，甚至导致公司也无法制约，除非他本来就是总承包人，公司不能够干涉他。因此，一个好的采购、行政和财务平台就成为管理好项目“支”的基础，许多工程企业做不大，往往原因在于它们不是基于平台运作，而只是把“支”的渠道完全依赖于层层承包分包转包的体系。

　　好的渠道管理，能够哺育真正优秀的工程项目企业，可惜，说来容易。

　　3.流量，资金和水一样，多了泛滥，少了干旱，流量恰到好处就能保证项目顺风顺水，流量虽然总是和速度联系在一起，但速度仍然需要单独讨论。在流量的问题上，必须要有严格的数学计算，订立单位时间进出的资金量的目标，然而，也有非常的必要来解决资金的安全储备问题。

　　4.循环速度，这里不是说向量意义(有方向)的速度，而是指资金循环的速度。很多人认为项目只有一个大的资金循环，所以不关心循环速度，这不是完全准确的。很多项目有自己的小资金循环，具体来说，一个是“客户-乙方”之间的资金循环，另一个是“乙方-供应商”之间的资金循环，对于这二个资金循环，目前比较缺乏这方面研究，然而，高级的管理人员和财务总监必须意识到循环速度对于项目健康发展的重要性。

　　5.时空分布，有了上面4个方面的研究，那么，基于WBS和甘特图的资金时空分布图自然而生。

　　好的项目经理能够发现时空分布、流量、速度三者之间的数量关系，也能够通过资金源和渠道二者来妥善地加以管理。

　　在上述基础上，再来研究项目的融资、投资价值，研究通货膨胀、汇兑损失对项目资金的影响，回到传统的财务资金管理上来。