一、四个项目目标

　　每一个项目都必须实现4个目标，即成本目标、时间目标、规模目标和绩效目标，它们彼此依赖，相辅相成。下面我们将进一步讨论。

　　成本目标。成本是指完成整个项目所需的资金。如果在开始的时候规定了项目的投zi回报率，而且在项目进行的过程中出现了成本超支，那么最后就不能实现原定的的投zi回报率。因此，成功控制几乎对所有的项目来说都是至关重要的，但它并不是项目的核心。

　　时间目标。在现在的许多项目中，把握时间才是最重要的目标。波音公司承诺将在1995年5月向联合航kong公司提交第一架波音777客机。于是航kong公司就会根据这项承诺来安排飞行时刻表，对他们的新飞机进行宣传，并开始相关的人员培训。无论波音公司在规定时间之前或是之后提交了飞机，都将给航kong公司带来问题。如果过早地提交飞机，航kong公司很可能还没有准备好付款。而推迟交货则可能导致航kong公司取消航班，从而造成严重的经济损失。

　　项目的时间安排常常是至关重要的。对于新产品来说，第一个打入市场的公司通常能够占有高达70%的市场份额，而且后来者很难再争取到这部分客户。所以，在今天的世界，时间就是生命，而好的项目管理对实现时间目标的影响也最为有效。

　　几年以前，惠普公司发现如果他们把新型计算机的市场推广拖延1个月，就可能损失该产品总销售额的1/3.他们认为只要能够赶在目标日期之前推出产品，在这个项目上增加25%的投入也是值得的，因为这样做对利润的影响只有几个百分点(Patterson，1993)。

　　规模目标。规模是指工作的规模和数量。波音777项目包括开发几百万个新零件，而其中只有一部分是由波音公司完成的。例如，飞机的发动机实际上是由通用电气、劳斯莱斯、普拉特和惠特尼(Pratt & Whitney)等公司设计制造的。因此发动机不能算在项目的工作规模中。当然，项目经理有责任协调发动机研发和波音公司负责的机翼研发，使两者保持协调一致，否则最后可能出现发动机与机翼不搭配，或者机翼不能支撑机身和发动机重量的情况。

　　绩效目标。绩效与项目对结果的要求有关。项目应该有怎样的绩效呢?根据设想，波音777客机要能承载一定数量的旅客和货物在炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁。它应该可以在一定纬度上飞行，每小时有一定的耗油量，等等。飞机在高载时的重量应该是多少磅。如果这些目标不能实现的话，波音公司就要按照飞行里程向联合航kong做出赔偿，因为燃料能效没有达到双方协议规定的指标。顺便说一句，要使飞机本身的重量控制在几百磅以内，这本身是令人难以置信的，毕竟它的结构非常复杂(Sabbagh，1995)。

　　以环境变化为例，技术的进步可能导致项目规模扩大。由于波音777被计划建造成有史以来技术最先进的飞机，如果一个设备供应商准备为之开发一种极端精密的新型风切(wind-shear)警报装置，波音公司就很可能用这个新型装置代替原来在精密程度上稍逊一筹的装置。而这样做可能需要对已经完成的飞行甲板部分的设计进行较大改动。不过，即使没有项目的规定，这种改动也有可能是非常重要和值得的。

　　二、四个目标不能兼顾

　　要兼顾这4个目标是不可能的，理解这一点非常重要。它们之间的互相关系通常这样表示：C=f(P，T，S)读为“成本目标是绩效目标、时间目标和规模目标的函数。”

　　这个公式中的成本只包括了劳务成本。材料和设备的成本与其他项目目标没有直接的关系。不过，它们对项目的整体成本还是十分重要的，只是需要与劳务成本分开计算。

　　现在假设绩效目标、时间目标和规模目标是由工作要求决定的。那么项目经理就要计算出现实公式右边的目标需要哪些资源，再折算成劳务成本。在许多情况下，项目经理告诉主办者的成本金额都要比后者的估算高。实际上，项目主办者可能直接告诉项目经理，公司没有足够的资金来进行这个项目。

　　后者肯定会说：“那么请告诉我公司能提供多少资金，我再根据这个数字来告诉你我能用这些资金完成哪些事。”这种回答并非争吵，而是道出了事实。

　　如果你能够提供一定的资金，我们或许可以根据此缩小项目的规模，并创造出相应的成果。如果缩小规模不行的话，我们可以把项目时间拉长一些，用这种方法降低成本。如果这两个方法都不行，这将让成本有所缩减或迫使我们放弃这个项目。事实表明，项目失败的一个主要原因就是项目规模扩大。之所以有项目规模扩大的趋势是因为人们在进行项目计划的时候忽略了一些东西，项目在进行过程中出现了一些意外，或者是因为外部环境发生了变化，项目团队必须对此做出反应。