经过近半年的跟踪后，今年元旦，销售部门与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目，合同规定，5月1日之前系统必需完成，并且进行试运行。在合同鉴定后，销售部门将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。来源：考试大 王伟被指定为这个项目的项目经理，王伟做过5年的金融系统的应用软件研发工作，有较丰富的经验，可以作系统分析员，系统设计，但作为项目经理还是第一次。另外项目组还有另外4名成员， 1个系统分析员(含项目经理)，2个有1年工作经验的程序员，1个技术专家(不太熟悉业务)。项目组的成员均全程参加项目。

　　在被指定负责这个项目后，王伟制定了项目的进度计划，简单描述如下为：

　　1) 1月10日～2月1日需求分析

　　2) 2月1日～2月25日系统设计，包括概要设计和详细设计

　　3) 2月26日～4月1日编码

　　4) 4月2日～4月30日系统测试

　　5) 5月1日试运行

　　但在2月17日王伟检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日肯定完不成系统设计，您建议王伟应该如何做?他在项目的管理中有问题吗?

　　分析列表：

　　题目：项目在2.1完成需求分析

　　项目在2.1完成需求分析，在设置检查点的时候，在此是否应该考虑有个点;在项目计划中应该对项目的关键路径进行设置，并依据此路径设置必要检查点。

　　问题既然已经发生，5.1已成为必定的时间，那么，首先必须对原因进行分析，在之基础之上再进行重新构建，我会考虑对项目范围作些调整，也会作些相应的加班

　　题目：否有例会

　　延期前：

　　1、5月1日这个日期是如何定下的?定期Deadline之前是否考虑了公司的研发资源/力量?

　　2、项目开始前是否做过风险分析?进度是否是该项目的风险?

　　3、项目是否有例会?例会的频度是否与项目的周期相匹配?例会的议程是否包含对目前项目面临的问题/风险的跟踪?

　　4、项目组的组成：项目经理同时又是系统分析员。项目经理应该懂业务，最好不要当系统分析员，不然会陷入技术细节纠缠不清。

　　5、项目计划是怎么做出来的?是否经过工作量的详细估计?是谁估计的?应该由具体执行人员估计，再加上技术专家的意见。

　　6、是否识别出了关键路径?是否对关键任务进行了重点监控?

　　7、项目的人力资源是如何获取的?是否与该项目的难度、进度相匹配?资源的数量是如何确定的?是根据工作量确定的吗?

　　题目：计划调整是必须的

　　软件开发计划包含了需求分析，这是造成开发计划不准确的最大风险来源，我们的开发计划必须是根据需求分析后，进行工作分解得到的，而我们通常都不能这么做。我认为需求分析后，再次进行计划调整变更，确定项目的最终时间表，并和领导、客户沟通是最可靠的。

　　题目：常见现象

　　虽然王伟第一次做项目经理，但仅从本文描述来看，并不能完全断定王伟的管理有问题：

　　1、阶段性的时间延迟是常有的事，资深的项目经理也不能完全控制每个阶段一定遵循预定时间.

　　2、对于需求不明确、业务背景复杂的项目，适当延长需求分析的时间，有利于保证后期设计的准确性和减少需求变更的幅度和次数.

　　3、需求分析是与客户共同开展的，你所做的工作、所花费的时间，客户是有目共睹的，是能够容忍的.

　　4、延误的时间只有从后面几个阶段中挤出来，例如编码和测试同步进行等.

　　5、万不得已，由于客户原因导致项目延期，适当延长工期，是必不可少的，总比开发成果与客户预期相悖要好.