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　　大家可以从我说的项目经历中总结经验项目负责人到底该如何把握甲方、乙方的利益权衡，因为项目利益平衡是根本出发点的问题，我作为乙方的项目负责人，在重大决策方面想要维护双方的利益有多么的不易，尤其是项目干系人关系又极端复杂的情况下就更加不易。以至于当最终项目建设效果出来的时候，我百感交集感慨万分，都快哭出来了，深耕半夜爬起来写心得体会。(为了避嫌，请各位不要无端猜测对号入座，目的是经验分享和指正，不是八卦。)

　　一、先把背景交代清楚吧。

　　我讲的这个项目是个国家系统工程项目，几千万元的资金规模，资金来源要向国家有关部门申请，因此从建设方案的可行性分析、论证、招标投标直到实施验收花了整整两年时间。项目中有个关键时间点，就是最终项目上线是为了一个国家级别行业展会，其他国家同行业机构都会参加这个展会，展会是由甲方承办这个行业展会，项目建设的最终内容要在这个展会上作为一个重要的展示内容。但是项目可行性论证就花了好几个月，再扣除招标投标时间，最终实施到验收的时间只剩下了一年半。

　　甲方为了规避风险和责任，请了业内比较有名的监理机构做项目的全过程监控。最终证明自己的事情真的还是要自己来监控，否则只能买个心理安慰。监理公司在这个项目中只起到了和稀泥的作用，并没有起到监控和把控的作用。

　　项目建设内容比较多，其中的一个核心系统就是是针对特定行业的专业系统，涉及专业处理性技术，对项目的成败至关重要。我说的重大决策以及利益权衡就是指的这个核心系统该自己建设还是分包给市面已经存在多年的供应商。虽然我是乙方项目负责人，但是我还是服从我上层领导的决策。甲方的项目负责人(我们暂且称为张三吧)也是技术人员出身，可以说对供应商这个圈子也非常熟悉。但是张三也要服从他的领导意见。说到底在这个组织结构中，双方的项目负责人都没有决策权，只有建议权和执行权，于是就出现了悲剧性的结果。

　　最初，对于XX系统承建方的选择意见张三和我意见一致，由于XX系统又应用在国家级项目上，因此我和张三的选择范围是国内的一流或者二流的供应商，因为他们已经在这块积累了很多年的经验。甲方的领导和张三的意见一致，所以从开始我们项目组和甲方的关系相处的非常和谐。期间，对分包商的筛选过程中，我们没少折腾这些可怜的供应商们，这些供应商们从听到消息就开始跟踪，从参观考察、到报技术方案、报价、到答疑解释，几经折腾，拿个项目是多么的不容易。

　　二、在这个项目中我都采取了什么措施来试图扭转管理层的错误决策。

　　但是，我的直接领导技术总监(我方公司的二把手)的选择和我并不一致，我和我的直接领导在选择方面发生了矛盾冲突。他选择我方自己建设，从利益的角度考虑能够为公司多赚钱，而且以后我方公司也可以杀入这个行业。而且他也不认为XX系统是个专业性的系统，他忽略了队伍的经验是多么重要，觉得我方完全有能力建设，(背景还要补充一下，我方这个项目组完全是为了承建这个项目而现招来的，包括我自己，而且项目组成员刚开始连什么叫做"帧"都不知道。也就是先拿项目，再组建队伍)。

　　我从项目对甲乙双方的重要性(这是我公司从其他业务向信息化工程转型的第一单业务)、项目的建设周期紧迫性以及团队刚组建客观事实等各方面给领导摆事实讲道理，也包括跟我方负责做项目市场关系的市场总监沟通，希望能够扭转我方领导的意见。同时，甲方张三也知道XX系统在项目中的厉害关系，也强烈反对我方自建。还得提一句，不得不说市场关系也在项目中发挥了重要作用，最终不知道我的领导层给甲方的领导层做了什么工作，试图说服甲方领导同意我方自建。期间我能感觉到甲方领导也在犹豫徘徊。甲方领导在一个没人的场合问的意见。我当时没法回答啊。但是后来我给甲方领导发了短信告诉她我的意见。后果可想而知，我被出卖了，我的领导对我提出了严重警告。以后我和领导的关系也可想而知。

　　但是最终都没能扭转领导的决策。甲方的领导层最终同意了我方自建的决定。作为补偿性安慰，甲方领导让他公差出了趟美国，其实就是旅游。而那些可怜的供应商们，折腾了一大气最后一个都没用，说实话我都没勇气再见他们。

　　三、结果

　　我也不得不屈服于现实，公司选择了与一个三流的供应商(其实就是二流厂商里的几个核心技术人员跳出来自己开了个小公司，团队也是现招聘的)共同开发XX系统。作为执行层，我只有全力执行，硬着头皮干吧。但是国家工程没那么简单，还要对这个供应商进行论证，于是请专家、开论证讨论会、已有系统演示等等，又耗费了一个多月。

　　然后就是需求了，甲方提出了很多需求，已经快收不住了。于是乎，快刀斩乱麻，我给我方领导和甲方领导摆事实讲道理，从领导层入手要求坚决关闭需求无限蔓延。这次我起作用了，需求如期通过审核进入设计阶段。但是我和甲方项目负责人张三的关系也出现了裂痕。

　　这个项目做的实在太累了，并不是累在技术开发上面，而是这些关系的处理和利益的平衡。可以形容自己在这个项目上撞的头破血流也不为过。加上在职研究生的毕业论文在即，还有项目经理资质考试，压的我快喘不过气了，论文答辩也往后延期了半年。有的项目组成员说我就是个傻子。这期间我几度失眠，期间我不断的问自己为项目付出的这些辛苦值不值得，我也希望能够争取些时间准备论文，但是项目情况不允许，我也不愿意承担一个我不能控制结果的项目，于是权衡利弊，我又一次作出了决定：辞职专心准备自己的论文答辩了。走之前也没忘记提醒甲方领导一定要多跟踪项目进度。

　　如果你直接问甲方：你是要选择做个完美而赶不上那个展会的系统?还是要做个能赶上展会但是还凑合能用的系统?他肯定会选择后者，但是在项目执行过程中，甲方会不断的提出需求变更，而我方接替我的那个项目负责人又没能控制这些变更，监理方又没有定期监控进度，最终导致了代码完全跟不上了变更的需求，XX系统组的开发人员几次重新写代码，已经乱套了。于是当XX系统的开发结果在展会前两个月交给甲方负责人得时候，甲方已经很抓狂了，甲方负责人指着我方后来接替我的那个项目负责人和下面的开发人员的鼻子吼和不得不苦笑的问：“你们这样还能赶上展会吗”。于是XX系统组的开发人员历经磨难忍耐力达到了极限，工作辛苦又没有得到认可，终于也爆发了，据说已经集体辞职了，留给了公司和客户一堆烂摊子。我不知道此时公司管理层能有什么办法扭转乾坤。当然这都是在我走后1年后发生的。

　　四、我方项目技术负责人的失职对项目的失败负有重大责任。

　　都说先做人再做事，真的是这样的，为人不咋样的，千万不能担任重要职务。还有个关键性的人物没有提到，就是我方项目的技术负责人李四，是个老江湖。她作为项目技术负责人在这项决策中没有给出客观的技术意见，而是看领导的脸色行事，顺从领导的意见，虽然在项目初期她获得了领导的欢心，期间给我的工作设置了很多障碍和陷阱，玩心计我的确玩不过她。但是日久见人心，她在工作中功劳都往自己身上揽，责任都推给属下的做法让项目组的风气受到了很大的影响，最终没有获得领导、团队成员、客户任何一方的认可。如今，我到了新公司，原来的项目快结束了，对于原来的团队中表现出色的人，我也在拉他们到我在的新公司。但是我绝对不会找我方的这个技术负责人了，尽管她项目经验非常丰富。

　　五、后话

　　最后要说的是，团队的组建是需要周期的，什么人适合什么位置、能否配合默契需要了解后才能做人事安排。这就是为什么很多领导宁愿选择自己信任的能力不咋样的熟人，也不会选择新人，因为后者风险远远高于前者。以上种种，也是因为我方领导人太轻视了团队建立的过程了，以为现拉队伍就能做好工作。其实过程决定了结果，这样的结果在项目执行中间的过程中早就注定了。我现在并不后悔我在项目中做的决定，包括辞职。但是项目真的很锻炼人，期间我不断的反思不断的总结，也学到了很多很多，包括如何保持良好的心态，如何缓解压力。在项目中实践、成长。还有，在做项目的过程中个人也是需要树立品牌的，因为你可能会换公司，但是你的个人品牌不会换的。

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