“什么?ERP项目还要再延期?这已经是第三次延期了?我不接受你的解释，我不需要再听理由和解释。你要明确给我一个答复，什么时候是最后上线期限!”张力头痛地叹了口气，想起刚刚大老板大发雷霆的话。

　　作为公司的CIO，也是ERP项目的负责人，现在最让张力头痛的就是ERP项目上线的最后期限总是一延再延，导致预算超支、老板不满、团队人心涣散。ERP项目延期一直认为是一个资金黑洞，而张力在这次ERP项目中碰到两大困局，第一个就是项目延期，还有一个就是成本超出预算，ERP项目不能够在预算框架里完成。

　　项目延期之困局

　　在这次ERP项目开始实施的时候，张力打算精打细算，避免项目在时间上延期和在成本上预算超支。然而在项目初期，总是需要添加一些原先规划没有的东西。项目组成员大都觉得“反正我们都要花时间和资金，就再增加几样东西吧，这会让我们的项目锦上添花。”由于大家都是希望把项目进行到最好，花费也不是很多，因此张力也就没有在意。

　　第一次项目总结的时候，张力意识到自己的预算超支和项目滞后了。本来是计划周密的进程，但几个月下来平均每个月的工作量比预期扩大了20%。不仅消耗了时间，而且也模糊了最初的需求，更严重的是，项目需求范围已经扩展到公司真正需要的范围之外。

　　经过初期的教训，张力变得更加小心翼翼了，谁知道没过多久，新问题又来了。在项目进行到一半时，张力发现由于在项目开始时没有很好地正确估算工时、成本和时间表，并且前期的准备工作太过拖沓，导致现在的进度远远落后于时间表。于是，为了按期完成项目，张力不得不投入更多的项目组人员。这些后来者不仅增加了项目成本，而且对项目不够熟悉，也不能迅速跟上项目组的速度。

　　面对增长的人员和由于项目延期增加的预算，在公司高层会议中受到批评的张力感到很无奈——自己已经很小心处理了，项目还是滞后，预算还是超支了。难道ERP项目延期和预算超支就真的难以避免吗?

　　需求多变是延期祸根

　　风雨欲来之时，ERP项目不能如期完成，扑面而来的指责、财务压力、都使张力感到疲惫不堪。在第一次里程碑项目进度总结时，他对项目延期的原因进行分析。其中主要一个是：需求不明确，反复调整需求，结果导致工作不能按计划，并有返工和浪费，必然导致工期延误。

　　由于公司经营环境变化，需求调整是必然的。为了应对业务、流程、环境和市场的变化，删减、增加或者改变项目设计，都会致使工期发生相应的调整。因此，第一次总结后，张力确立的根本原则就是，坚持基本业务流程需求为主干，不再致力于遥不可及的业务范畴，避免将实施范围扩大化，将不确定和复杂多变的需求排除在实施策略之外，要把整个项目实施进行严格需求控制。

　　张力给项目重新作了定义，将需求定义为“必须的需求”、“应当具备的需求”和“锦上添花的需求”，严格坚守核心功能。并在项目过程中一直不断跟踪，以便将预算保持在控制范围之内。

　　后来事实证明，只有做到了需求范围明确才能避免项目延期和预算超支。一般来说，有经验的CIO是不会回避需求和预算的争论，有争论才有明确的项目需求范围。只有在项目需求范围已经明确的情况下，后续工作才是可控的，才有可能得到稳定的过程和期望的结果。

　　工时估算偏差

　　此时，窗外的雨点拍打着玻璃，发出密集的叮咚响声。张力回想起项目刚刚启动的时候，迎接他的就是一盆冷水。因为经验不足，对项目计划的工时耗费估算严重偏差。让张力没想到的是，看起来经营不错的隆成集团在项目刚开始，就遇到了很多意想不到的事，其中最关键的是基础数据根本不准确和完备。为了避免返工、浪费更多时间，张力决定宁可到后面赶进度，也要把数据整理做好、做扎实。项目组的人加班加点，咬牙坚持了一个半月，终于过了数据关。

　　在ERP项目的实施过程中，前期数据的整理工作往往十分繁重。涉及的原材料就成千上万，由于过去的经营管理对于基础数据的完整性并没有太高的要求，所以在实施ERP项目时基础数据的整理耗时相对更多。

　　ERP项目的工时估算是一项很复杂的工作，必须综合数据整理阶段、工作的复杂程度、历史经验等因素，将一些定性的内容定量化。对工时的重要性认识不足，经常用拍脑袋的方式草算，是最常见的错误表现。有些是工作任务工时规划不切实际，有些工作任务和工作环节按照规划的时间，客观上无法完成，或者限于项目所在企业的人力、资源等客观条件无法按时完成，其他工作环节也受到影响，导致工期后延。因此，不能正确估算公司的数据基础和整理工作量，就不可能有正确的规划，就会为项目延期埋下祸患。

　　因此，对于ERP项目进度的把握往往经验比技术来得重要，避免这种问题的关键就在于规划和时间任务的安排，切实了解企业的信息化基础、清晰界定需求。

　　沟通解开项目软绳索

　　就在张力正要甩开膀子往前赶进度的时候，业务部门的人又添乱子。前段时间，数据整理把大家弄得苦不堪言，业务部门的某些人已经开始“消极抵抗”了。表面上听从张力的指挥，实际上阳奉阴违，根本没有行动，甚至故意掣肘。张力这下真着急了，连晚上做梦也是赶进度，拼命跑。可是，着急归着急，他也没有想出什么办法。眼睁睁看着项目延期又要成定局，张力不禁感慨万千：到底是哪一步出了差错呢?为什么项目又要“拖”下去呢?

　　项目相关业务部门和人员在项目实施过程中的协作不利，这往往是拖住ERP项目工期的软绳索，摆在桌面上有点说不清道不明，实际上却极富韧性。不仅拖住了工期，甚至阻碍了进程，是项目进展的有力sha手。

　　员工对于新系统的接受需要有一个心理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大的加重他们的工作，就会产生强烈的抵触情绪，对实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机;新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益，严重的会引起各层面的政治纷争。在这种情况下如果领导没有表示坚定不移的态度，这些人就会采用诋毁的态度让项目进行不下去。

　　因此，在ERP实施过程中，必须由内而外消除人际因素的影响，加强沟通工作，才能为做好ERP的进度控制铺平道路。同时还需要时时注意鼓舞员工士气，项目延期会给员工的士气带来很大打击，相伴而来的是团队的挫败感和低迷的士气，这对所有参与者来说都是沉重打击。

　　避免项目延期的措施

　　但是，项目延期的问题并不是不可以避免的，如何避免项目延期，保证ERP项目如期完成?根据分析，大多数项目延期的问题可以分成两个部份，一是技术性问题，二是非技术性的问题。以下与大家分享五点总结，前面三点是技术性问题，后面二点是非技术性问题。

　　①编制合理的项目进度计划。项目进度计划的编制，看起来似乎是件容易的事，但其实要对项目的各个环节、工作内容与工作量都要有深入了解，是一项很重要的工作。一个好的项目进度计划应该是可以得到随时调整但是并不影响项目最终的结束时间。

　　②明确锁定需求，避免无休止的客户化。每一个项目都需要工作开展之前锁定用户的需求。不这样做必将会导致项目失败。在项目实施的过程中，多多少少都会发生一些范围变更，一定要严格控制这些变更，对这些变更有一个应对方案，综合平衡分析变更的必须性，把变更范围控制在可控范围内，不然便会出现很多并发症，由此引起进度方面的调整、费用增加等，导致项目在进度和经济利益上受到损失。

　　ERP失败的另一个主导原因是无休止的客户化，就是软件被无休止地修改。据权威专家认为，一套相对成熟的ERP软件系统，如果被改动30%，那么该软件的性能及稳定性将会受到严重损害。而被改动30%以上有两种可能：一是软件产品不够成熟;另一种情况是，产品成熟但软件厂商为了争取早日回款，从而迎合企业无原则地二次开发。

　　③高效项目绩效考核和报告工具。ERP项目的糟糕的计划和估算会带来在成本和进度两方面上的失败，这将最终导致整个ERP项目的失败。同时，项目报告文件的非持续性和不完备状态将会是有问题隐藏的表现，并应视为警示信号。很多失败的项目中的教训揭示了能够充分地描述项目进度并作为一个沟通渠道的工作报告文件简直太少了。

　　项目进度计划编制出来后，并不是万事大吉，还必须有相应的控制措施以保证计划的实施。例如可以制定一些奖惩制度，奖励是主要，惩罚是辅助手段，调动起所有人员的积极性来，并订立相应的业绩评估指标，把项目实施作为项目参加人员的重要工作业绩进行考核监督，避免因为少部分人不配合工作导致项目整体延误，从制度上保障项目的顺利实施。

　　很多时候，项目进度在没有监督和跟踪时会变得失控。经常发生的是，项目经理没有迅速解决出现的问题，这就导致了项目进度超出限期。在这里笔者建议定期检查项目的进度，建立完善的进度报告管理程序，定期举行会议。

　　④优秀的项目管理。要很好地完成ERP项目，必须要有一个优秀的项目经理，进行有序的项目管理才能够实现。从本质上说ERP项目是管理项目，而不是技术工程项目，所以项目经理的人选不单要具备专业的技术知识，还要有很强的管理能力，要有分析并解决问题的能力。

　　项目经理要抓住项目实施过程中的关键环节，密切注意进展情况，一旦出现问题，应该马上能拿出切实可行的措施。如果没有进行定期的项目评审报告会，和没有及时把握进度，表面上项目进展顺利而实际上也有可能隐藏着危机。项目经理不能简单轻信下属的报告，而应该加以判断和核实。当出现严重问题时，项目经理应该根据现阶段状况重新评价需求分析结果、工数估算、设计结果等。切勿匆忙采取头痛医头、脚痛医脚的措施，致使问题更严重。

　　笔者建议CIO将项目目标成果分解开来，要求项目团队每两个星期就要完成一部分有价值且可衡量的成果。这样成果会逐渐越积越多。对于风险较高的项目来说，这个时间可以设得更短一些。对可交付成果进行管理使得ERP项目监管变得更加容易，同时也能在不断交付的成果上对风险进行管理。

　　⑤高效的沟通。为什么一个项目会变得糟糕的最大的一个原因是缺乏沟通。我见过很多项目的失败仅仅就是因为一个人没有理解要去做什么，而且接受不到对于项目当前进度的沟通。这样，不可避免的，会导致项目的失败。

　　当问到为何项目会失败时，一般来说肯定有这个回答“问题主要出在沟通上，与高层关于项目合理预期计划没有沟通好。”项目进展中没有得到来自高层的支持和沟通。通常获取公司高层的支持有两种行之有效的方法：一是设立指导委员会，二是让业务高管成为项目的发起人或倡导者。