第一， 质量体系的制定

　　1) 公司对质量管理的定位不明确

　　CMMI引入中国已有多年，国内很多公司都已有CMMI L3资质，并建立了一套质量管理体系，但是在引入这些管理方法前，很多公司的短期目标也许只是为了拿到这个资质而已，但是长期目标在哪里呢?拿到资质后是放在那里还是继续执行，或者部分执行?

　　2) 质量管理体系不能适应本公司的研发过程

　　在国内有很多IT公司对过程改进的需求是非常大的，因此也通过各种渠道去尝试各种方法来改进本公司的研发过程，但是我所见到的不乏失败者居多。我在与这些公司接触的时候，他们均表示出对过程改进的决心，领导的支持力度也是相当的高。但是为什么会失败?我跟他们提出了：

　　首先，公司的业务流程、所面对的客户以及公司承担项目责任的利益的单位的想法是否有梳理过?他们的感受是什么?

　　再者，很多公司在体系建立的时候通常是闭门造车，或者是随便拿了个公司的体系，随便改改然后就在本公司内进行宣导，然后推广。推广的结果可想而知，很多这样做的公司应该都出现了相似的事情-----难以推广，直至体系推广崩溃，有点想法的公司或许会推倒重来，更有甚者是破罐子破摔。原因之所在，就是公司随便拿了个体系，这个体系可能是其他公司对自己业务经过梳理，才做出来的适合于其公司的体系。直接拿过来就能直接使用吗?

　　其次，体系不完整。完整的体系应该是由过程(或者叫规范)、指南、样例等几部分组成。在规范中说明事情该按照什么样的步骤去完成，要做哪些事情，具体由什么角色去完成;指南中说明每件事情该如何去做;样例中拿出一个本公司业务领域的例子，供使用者参考;同时也可以插入检查单，对重点的步骤进行检查。

　　3) 公司对质量管理人员的定位不明确

　　很多公司对质量管理人员的定位存在着二异性，有时把质量管理人员当做文员来用，我看到很多公司会派质量管理人员去到项目组协助工作，都是做些打印、组织开会，记录会议纪要、收集周报等事情，这样会造成降低质量管理人员本身的价值体现。

　　第二， QA工作方法的改进

　　1) 积极学习，将质量管理的价值体现出来

　　第一，积极学习技术型知识

　　刚才说到公司有时会把质量管理人员当做文员来用，其实在我们的实际工作中很多同仁对自己的定位也是迷茫的。到了项目组看到其他同事在写代码，而不知道自己该做些什么。我曾今与某朋友聊天时说：你在开技术评审会议时做什么?他告诉我：他在记录这次评审会议过程中每个人的意见。我却不以为然，然后跟他说你尝试学习下他们的这些技术，你从技术的角度去与他们讨论，我想你只要讨论到点子上，参加会议的人员就不会把你当外行来看吧。过了段时间，这个朋友高兴的告诉我：谢谢你的建议，我已经赢得了我所在项目团队的高度评价。

　　由这个案例后，我和他都深深的感受到：质量管理的价值不仅仅体现在管理这一个方面，必须在技术方面(或者说是在公司主流技术或业务)也能过关，使用项目组的语言与项目组成员打交道，就不会有代沟，更不会有人把你当门外汉或者打酱油的。

　　第二，质量管理知识的学习。

　　我想这些就不用我多说了。项目经理博客

　　2) 善于沟通

　　在公司的质量管理体系的推行过程中，有很多的质量管理人员会抱怨领导给予自己的权利和支持不够，由于这两个的限制自己不能强势起来。我想强势是必要的，但不是做好QA工作的关键，在质量管理的过程中，沟通是避免不了的，特别是如何做好有效沟通!在于技术人员沟通时要以德服人，以理服人。沟通要充分，更要全面， 分析总结能力：善于总结工作中的细节，所思考。要分析别人的经验，为我所用。

　　在进行沟通时要学会换位思考，更要灵活思考一些问题，合理的去平衡一些利益关系，而不能总是纠结在体系规定是这样做的，你就得按照体系中规定的来做。我想这样做是不行的，质量管理人员在发现后要及时与相关利益人进行沟通，不但要阐明利害关系，更要告诉他们该如何解决这些问题，否则是解决不了问题，还要增加不少的负担。

　　3) 解决问题的能力项目经理圈子

　　质量管理人员通常会定期向公司相关层面汇报自己所负责管理的项目的质量情况，很多公司的领导前两个月看了会感到很新鲜，觉得比较好，时间长了，也就不再看这些报告了。这个问题其实是普遍存在的，先不说是什么原因造成的，如果你是那位领导，我想你也会出现同样的情况。

　　究其原因，其实很简单，每个月都会产生同样的问题，但是我们在工作的时候只是提出了问题，但是没有去解决问题，没有去将问题去归类，久而久之你所负责的项目的问题就会越压越多，所以我们在做工作的时候遇到问题要及时将问题归类与解决。

　　以上是本人在过去几年的质量管理工作中经过了许多的事情之后总结出来的，自我感觉还是比较好的，所以拿出来与大家分享，各位同行看后如有更好的办法与建议，也可以一起研究。