对于企业而言，实际上有三种现金流的管理模式：

[第一种是激进模式。可以看到，现代国内有很多企业往往喜欢采取这种比较激进的现金流模式，这类模式面对的是一个不断变化的动态的市场环境，在这种情况下，如果企业经营者认为无法抓住这种变化，就会选择用钱去换市场。]--(当今，很多人都理解不了在什么状态下可以采取激进的现金流的策略，其实比战略选择更为关键的是，你到底有没有钱？)

以前我们在外资企业的时候。我们集团在中国大陆有个1 000万美元的投资项目，但在之后的6年时间内都没能赚到钱，且全部赔了，这时董事会面临着一个最痛苦的决定，要不要再拿出1 000万美元，去拯救之前已经投入的1 000万？

因此，要采取激进的现金流战略首先要看你有没有那个实力来做这件事情。激进型现金流战略的特点就是求新——新市场、新机会、新产品、新技术，把所有想要的东西都用钱去买过来。

在美国硅谷有很多创业型的小公司，在这些公司中只有三四个人在做研发，一旦研发的产品成熟后，他们往往不选择自己去进一步生产加工，这是因为大家知道从产品到商品需要两大投入：一个是产品成型化的投入。建工厂、出产品不是手里有一些钱就容易做成的。第二是商品销售化的投入。要将产品销售出去，需要打市场、建网络，这也不是仅靠一点时间和一些钱就能做到的。因此，这些小研发公司有个非常好的做法，那就是一旦产品成型，就把这个产品卖给大公司。而大公司在接到产品后也不能轻易冒险，它们也会在小公司的背后去看市场的机会在哪里。如此，我们就可以理解为什么英特尔、微软等很多大的公司现在都在搞风险投资。

最近有一些企业家在向我请教，说IBM为什么去收购长虹呢？是不是IBM要去进军家电领域呢？实际上IBM的这个举动反映了它领导者最为厉害的一个方面，那就是最厉害的角色不是自己干，而是影响整个市场的环境。大家都知道全世界最大的电脑公司是IBM，它既做硬件也做软件，直到它发现原来软件是引领硬件后，它就把硬件这个苦力活交给了联想，而IBM专注于自己的软件开发，来帮助企业解决问题。

也许很多人会有这样的疑问，IBM只会信息化的工具，又如何影响环境呢？这个时候我们发现“钱”在这个时候有了用武之地。IBM用钱聘请了全球160多家管理顾问公司为它做咨询，它们将这160多家管理咨询公司的智慧吸收变成它自己的产品和服务，再回馈到市场上。 这个阶段的完成要用到钱，这就是IBM的过人之处。IBM现在的做法对于我们来讲叫创新，尤其是它提出一个叫做“智慧地球”的理念，用来分析在这个行业中，如果全世界有1000多家企业，其中赚钱的可能只有300多家，在这300多家里前12家是做得比较好的。随后，它通过投资的基金为这前12家入股，就可以拿到第一手的财务报表和最好最新的资讯，之后再来分析哪一种商业模式做得最好。接着，再挑做得好里面的五六家，用它自身的智慧输出，让前12家的盈利大，也由此实现了控制整个行业产业链的发展速度。至此，IBM已经在影响了一个经济环境，并且通过股权加智慧的方式来实现盈利。从这个角度我们可以发现，我们应该要有一种新的经营企业思维了。

又如波音飞机的生产制造分包给了10个国家的43家一级供应商，它利用世界各地的比较竞争优势来进行国际性的生产组合。美国人用中国人的低成本劳动力，将技术水平不高、劳动力耗费最多的飞机舱门和机翼生产交由国内企业来生产；德国人工业水平高，精密仪器做得好，但劳动力成本高，于是他们将飞机上仪表、仪器生产的交由德国企业来做；另有一些订单分别包给了加拿大、法国、英国、巴西和日本等国家，最后由美国公司进行组装、调试、直至出品，美国人最终赚到了更多的利润。而在最近我们发现，美国人连组装也不做了，他们发现由专门的设计飞机的公司来设计会更专业，而且他们发现在舱门方面从工艺制造到设计方面，如果越让制造者提前参与，做得会更好。因此，他搭了一个虚拟的平台，波音公司由此转身成为了一名组织者，他们也已经进入了虚拟经济时代。

当我们在讲实体经济时代还在讲功能、讲成本的时候，这些先进的企业已进入虚拟经济。虚拟经济对现在的实体经济起到了极大的提升和改造作用，也时刻提醒我们，当我们在选择战略时，要跟企业的商业模式结合在一起，否则你会发现左右手已经无法协调做事了。

当我们的企业处境困难，举步维艰时我们又该如何面对？

[第二种是当企业面临的环境是非常稳定的，甚至有一点衰退的时候，企业就要强化效率的提高以保证企业的稳固发展，这是较防守型的战略。]--(当企业是处于成熟期甚至向衰退期发展的行业时，激进式的现金管理模式就不再适用。而这时我们需要使用防守型管理模式来应对。)

我们可以发现防守型的战略有一个非常重要的特征就是控制企业的现金流。比方说在有些行业例如麦当劳，它产品的需求已经非常稳定的时候，赚不赚钱就取决于它对现金流的控制水准。这个时候该类企业现金流的管理模式应该是严格控制现金的支出，不必要的开支一定要紧缩。这样做的好处是可以稳定企业当前现金流的经营，降低财务风险。坏处则是假如这个市场有机会的时候，企业的发展后劲不足，因为它的创新滞后了。

第三种可能是我们更加需要注意的，那就是调整型的战略。当面对的大环境使得企业经营非常困难的时候，关键是要放弃一些去抓取一些。这对于中小型企业来说更加重要。例如我们大家都羡慕餐饮业经营的毛利率很高，经营餐饮行业的企业每天打开门营业，就能看到现金源源不断地收进来。但该行业的经营有一个特点，在经过一段时间的资金积累后，为了吸引更多的客户和更高层次的人前来就餐，就得去提高餐厅的标准和档次。于是，每隔3～5年餐厅必须会重新装修，或者搬迁去更繁华的地段继续经营。如此折腾，把之前赚到的钱又吐了出去，10年后餐厅老板回头发现，也没有赚到多少啊。

[这就是餐饮经营行业中的一个属性。因此，这个时候要调整来解决现金支付中的困难。采取调整现金流的战略有很多方法，一种叫做资产剥离，股权转让。还有一种是通过严格控制现金流，让它回到一个正常的循环轨道上。当然，这些都是短期的做法，一个企业战略的关键是现金流能不能支撑未来的发展。]--(有句广告词叫“有健康就有将来”，没有健康了，就只能做梦。同理，在企业经营中，有现金未必能盈利，但至少可能变成盈利；如果没有现金流，就连可能都没有。)

我们来看华人首富李嘉诚的做法。码头经营所需投入很大，收益虽稳定但实现也很慢，尽管如此却也吸引了很多大型投资基金公司和银行前来投资。李嘉诚作为码头运营商，在进行码头投资时会开出两个条件：第一，一定要控股51%以上；第二，一定要掌握财务的控制权。原因是，企业可将码头抵押给银行，套出现金来去经营百货业。百货业的现金实现很稳定，现金库存也很大，大量的库存现金又可以被拿来支持房地产经营。房地产虽然是暴利行业，但是对现金的需求很大，它所实现的暴利可以被拿来投资到码头和百货行业。通过“现金利润现金”的经营循环，我们可以发现李嘉诚的企业经营核心是现金流，其战略背后是强大的财务支撑力。

因此任何一个企业的战略，实际上都需要现金流战略来支撑。我经常在讲当今中国企业一个现状是头大：充满梦想、眼眉高；身肥：管理臃肿、消耗大；腿瘦：核心乏力、跑不动。

试想一下，如果一个脑袋很大，身体很肥，双腿很细的人会是什么模样，这种人若是试图跑起来就一定会摔跤。这就是我们经常看到的“小胖子”现象。

国内很多企业只要在长大以后有两种现象需要特别注意，一个叫“小老人”，五六个亿的企业经营下来都已经很老了，它的整个干部管理的团队就是缺乏冲劲，人都沉淀下来了，这时候就会产生一批老干部，他们变成了既得利益者，谁敢要进来就一定把谁干掉，这种陈旧的思想会严重拖累企业进一步发展。第二种现象叫“小胖子”，几个亿的企业都已经称之为集团公司了，产生了一大堆的干部，实际上还是只有老板一个人在干活。这个时候你可以发现底下用了一大堆有职位但是没权利的管理人员。只要老板一句话，这些所谓的管理人员都不用脑子去想怎么做，只按老板的意思去做就好了。逐渐企业发展成一个小胖子，庸人太多。现金流的战略在这样“小胖子”和“小老人”现象存在的企业里就很难得以顺利实施。