如果不是交谈中偶尔露出的港式口音，从他流利的普通话和无意识带出的时下最流行的字眼中已经看不出他土生土长的香港印记。在他身上，充斥着一种和谐的矛盾：他温文尔雅，与其说是商人，更像是个学者；他是香港人，却对大陆的各种现实了然于胸；他看上去随和严谨，骨子里却有一副冒险家的气质；在他所从事的行业，他是个参与者，但他表现出了一种旁观者的清醒。

12月24日下午，宝智坚思CEO黄得承（TS）先生接受了【智刊】记者的采访，畅谈他的过去和现在，勾勒他心目中的宝智蓝图。

以下内容，【智刊】记者简称智刊；宝智坚思CEO黄得承(TS)简称TS.

智刊：您在创办宝智坚思之前，一直从事的是工程项目管理工作，也是香港注册专业工料测量师，位居要职，年薪百万，是什么原因让您放弃这对很多人来说梦寐以求的生活，投入到比较陌生的项目管理信息化产业，走上创业之路呢？

深受父亲影响的职业选择

TS：我对工程事业的热爱要从我父亲说起。我父亲是个木匠，后来他创立了自己的工程公司，他盼我能子承父业，给我取名“得承”希望他的事业“得到传承”，我也确实很热爱这个行业。小学时，父亲经常有意识地带我去施工现场观摩，耳濡目染间培养我对工程方面的兴趣；少年时，我就读了非主流的工业中学，选修一些木工、工业绘图的课程；在中三升中四的暑假，还与同学组建了一个小型的分包商，承包我父亲在一个学校工程中的粉刷项目；大学和就业也自然往建筑工程方向发展了。

两本书改变人生

TS：为什么我会在顺风顺水的职业之路上急转弯呢？这里不得不提到两本书，其中一本叫The Magic of Thinking Big(大胆思考的魔力)。我在工作满十年的时候偶然读到这本书，它对我的思维造成很大的冲击，可以说完全改变了我的人生。这本书鼓励突破自我，肯定人是有无限潜能的，把我从一个循规蹈矩的人引向“想其不敢想，做其不敢做”的冒险之旅。另外一本叫做Think & Grow Rich（思考致富），此后我看了大量同类的书籍，开始思考，事业之路怎样才能有更大的发展？这期间，作为一个项目的管理者，我享受项目从无到有、平地起高楼的成就感，也感受到因为种种原因，工程项目的成本目标、进度目标经常出现严重偏差所带来的失落，不禁去思考：这中间可不可能存在一种方法去化解这些矛盾呢？

美国之行打开职业的另一扇门

TS：2000年的时候，也是非常偶然，我听说美国华盛顿会举办一个有关工程IT的大型展览会，就买了一张机票飞过去参观。本来是无意的举动，没想到看完却是大开眼界，有两三天都激动得睡不着。当时，香港与美国在工程项目管理方面存在很大的差距，我在平时的工作中除了办公管理软件，例如EXCEL，基本上没用到其他软件工具，甚至连电邮都很少用到。在那个展会上，有两三百家不同的软件供应商，其中有一些做项目管理软件的特别吸引我，我在展台前听工作人员介绍软件功能和价值，如痴如醉，潜意识里觉得这好像就是我所寻找的能解决项目管理矛盾的方法。在回香港的飞机上，已经下定决心辞职，和朋友一起合组公司，从此踏上推动项目管理信息化发展的道路。

授人以鱼不如授人以渔的理想

TS：在工程项目管理领域做了十几年后，我发现有一些先天性因素导致的遗憾。工程项目跨度比较长，如果一个个项目去操作，人的能力和精力是有限的，能够接触的领域和类型都会受到限制，终其一生能做的项目屈指可数。但如果我加入项目管理信息化行业，为企业提供解决方案，就有可能参与成千上百个不同类型不同领域的项目。中国人有句古话“授人以鱼不如授人以渔”，推动项目管理信息化发展，可以帮助人们更好更科学地管理项目，这也是宝智坚思英文名字ProjectAIMS的精髓所在，我们从创立之初的宗旨始终如一，就是帮助企业更好更轻松地达成项目目标。就像乔布斯所说“活着就是为了改变世界”，如果我们所做的事情，能够帮助中国提高项目管理水平，让建筑和工程的质量更好，这是一件很有意义的事。

智刊：宝智坚思的发展经历了从代理美国的项目管理软件Prolog,到创新研发自家品牌的全流程化项目管理软件Greata，您如何自评这种变化？这是否可以看成是宝智坚思一直在摸索一条更适合中国项目管理实情的道路？

Prolog是北美最受工程业界欢迎的项目管理软件

TS：在美国的那次工程IT展览会上，最吸引我的是一个叫“Prolog”的项目管理软件，它是北美工程界最受欢迎的项目管理软件，它与国内比较有名的P3/P6不一样，P3/P6和微软的Project同属于项目计划软件类别，而Prolog属于项目管理和项目协同软件。Prolog连续十年在北美工程业界投票中稳坐项目管理和项目协同软件第一宝座。我的宗旨是要么不做，要做就做最好，理所当然，我们做了Prolog在香港包括亚太区的代理。

从香港到大陆，因水土不服被迫创新

TS：香港多年受英式文化和教育影响，与北美只在一些工程术语上存在差别，所以最初在香港推广Prolog软件还是比较顺利，很快就打开了市场的大门，很多大型房地产商，包括恒基兆业、太古地产等，以及香港地铁都用了Prolog软件。但是到了大陆，Prolog就遇到了水土不服的问题，最初决定自主研发是迫于无奈。中国传统文化的影响决定中国企业管理中有大量灵活和人为的东西，西方的管理是理性的，有严格的规范，但中式管理中糅合了太多感性和人情的成分，所以中国企业管理存在的变数要远远多于香港或者西方企业面对的环境，这样对软件就提出了更多灵活性的要求。从2000年开始，我们就已经意识到文化和地域差异带给Prolog的一些发展障碍，到了2003年，宝智坚思正式进军大陆，这种障碍就更加明显，如果我们想在大陆市场上有所作为，必须要寻求改变，单靠Prolog，市场份额会非常小。

智刊：从2003年宝智坚思进军国内市场，您近距离见证并参与推动项目管理信息化在中国的发展，这期间的经历，您觉得国内项目管理信息化发展有哪些变化和困扰？

社会各界对项目管理重视度在提高

TS：首先要理解什么叫项目管理信息化？这里可以拆分成两个概念，一个是项目管理，另一个是管理信息化。市场先要有项目管理的概念，才会有项目管理信息化的需求。如果没有项目管理，或者政府部门、企业领导对项目管理不重视，项目管理信息化就无从谈起，所以我要先说我所经历的项目管理的变化。从2003年到现在，国内对项目管理的重视程度每年都在增长，而且这种增长速度在加快，要求在提高，但国内项目管理的成熟度与国外仍然有一定差距，这也是Prolog软件在国内无法发挥正常功效的一大原因。这几年，我跟一些企业领导者接触，发现大家都在谈项目管理，实际上，他们谈的更多只是“管理项目”，而非真正的项目管理。在这方面，美国做得比较出色。美国有个项目管理学会，他们推出了PMP资格认证，用比较科学的方法论支撑体系的发展，帮助人们更清晰地认识项目管理内涵所在，推动项目管理人才的成长。

政府鼓励并推动项目管理的发展

TS：这几年也看到利好的一面，中国政府在有意识地推动项目管理的发展，简单举两个例子：第一，住建部（原称建设部）从2004年起推行“代建制”，这个举措对项目管理的推广意义重大。原来政府或学校要建一个项目或者做一个工程，都是通过指定某些人临时组建一个指挥部，这些人可能根本就不是相关专业的，容易引发很多问题，而“代建制”是政府通过招标方式，选择专业化的项目管理单位，负责项目的投资管理和建设实施工作，项目建成后交付给使用单位。“代建制”从某种角度来看是从“管理项目”向“项目管理”的一种进步。第二，政府注意项目管理人才的培养，类似“投资建设项目管理师职业水平认证”的职业认证体系在不断完善。种种迹象可以看到，中国对项目管理的重视程度是越来越高的。

管理信息化市场不成熟，但潜力无限

TS：相比项目管理，管理信息化在国内现状甚为堪忧。我国在推动企业管理信息化过程中出现了很多问题：企业领导者信息意识薄弱、信息化人才短缺、信息化目标不清、信息化基础管理不规范、没有总体规划等，简单来说，是企业的领导者没有真正理解管理信息化，害怕改变。中国的项目管理软件市场还没有成熟，项目管理软件仍然是一个相对陌生的概念，远没有ERP和OA所为人熟知。换一种思路，这种混沌的现状可以视为一种机遇，竞争不激烈，是宝贵的“蓝海”地带。我经常对公司的营销和市场人员说，一直以来我们最大的竞争对手是“不用管理软件”，所以我们最需要去做的是项目管理信息化的“启蒙运动”，挖掘和引发企业的需求，这对我们来说也是最难的工作。值得欣慰的是，进入2011年后，我个人感觉，知道项目管理信息化，提出这种需求的企业有了比较明显的增长，可以说，项目管理信息化市场正处于蓄势待发的状态。

智刊：宝智坚思作为中国工程行业先进的项目管理软件与咨询应用服务提供商，请您谈谈在同行中宝智坚思的优势在哪里？我们到底能给企业带去怎样实质性的价值？

三大优势助宝智在同行中出类拔萃

TS：优势主要体现在企业和产品两个方面，可以总结成三点。第一，香港先进管理经验。宝智坚思英文名字ProjectAIMS,直译过来就是“项目目标”，公司从成立初始，业务就专注于如何帮助客户更轻松地管理好项目，更好地达成项目目标，这也是宝智坚思一直以来的核心价值和使命。我们的主创人员和核心团队，都有极其丰富的工程项目管理经验，主创人员都经历过香港基础建设的高峰，深刻理解客户在工程项目管理上的“切肤之痛”，清楚知道客户的真实需求在哪儿。我们在代理美国Prolog软件期间，更是特别注意吸取香港及欧美先进的管理理念和管理经验；第二，全动态的项目管理软件。Greata是国内第一款支持动态流程管理的大型项目管理软件，全面覆盖项目规划、进度、成本、质安等管理领域，突破跨组织协作、变更呈批、方案审查等复杂项目供应链协同应用。可以说，Greata不仅仅是一套软件，而是一个蕴含丰富项目管理思维的手段和工具,既承载了国际先进的项目管理实践，又融入了国内管理模式，能够为持续提高建设管理水平提供一个新思路；第三，Greata软件已经被大型应用证实是成熟可靠的。Greata软件打造的项目建管平台已经被上海地铁指挥部全面应用，平台用户人数超过1000人，覆盖地铁集团相关部室、各在建轨交线项目人员、还有参建的设计、监理、承包商等外部单位。

国外先进经验证明项目管理信息化系统是卓有成效的

TS：我们可以带给企业什么价值呢？空口来谈不足为道，国外的先进经验是最好的证明。美国哈佛大学在2006年发表的有关网络化协同项目管理技术的详细研究报告，充分肯定了像Greata这种网络化协同项目管理软件为工程建设产业带来的丰厚价值，好处包括有形的、半有形和无形的，例如：提高数据（文档）的可用性、落实完整的审计跟踪、加快各种汇报和反馈所需时间、提高决策的有效性和正确性、促进工作流程自动化和标准化、降低错误和浪费、减少信息瓶颈等等，这些都说明项目管理信息化系统是卓有成效的，确实能帮助企业在管理中达到事半功倍的效果。Greata的实际应用案例也证明，项目管理信息化系统可以帮助企业更好地管理项目，更成功地达成各项目标。

智刊：近十年，中国处于高速发展时期，全社会固定资产投资保持着两位数的增长，居世界之冠，但信息化投资却不及国外十分之一。从欧美日韩等发达国家的经验看，信息化是一种必然趋势，但是国内的项目管理模式仍然比较传统，您是如何评价这个现象？

传统管理模式不利于可持续发展

TS：美国也曾经历过几十年“大兴土木”的高速发展时期，它现在这种成熟的项目管理体系是从过去几十年的经历中不断总结经验教训所沉淀下来的。应该说，中国的高速建设是在走国外曾经走过的一条路，如果不去总结，不去重视项目管理，在这种高速增长中，中间产生的质量安全隐患、成本超支、铺张浪费，以及人员的腐败贪污等问题会越来越严重。英国有一份很著名的反思工程建设的调查报告,里面提到，在工程建设过程中至少有10%的资源遭到浪费，通过改进项目管理，加强建设过程控制，可以将工程建设效率提高至少20%。英国的工程建设水平和工业化程度要远高于中国，如果英国尚有如此大的提升空间，中国就更需要去反思建设过程中存在的浪费和低效率了。我们可以用很先进的技术建造出很现代的摩天大楼、机场、地铁、桥梁，但建设过程却是非常落后的，多数项目仍采用粗放型管理模式，过分依赖“人”的能力和经验，导致项目管理水平参差不齐，这跟国家一直提倡的可持续发展是相悖的。

智刊：对信息化的理解，企业往往也有误区，一些企业高管认为“购买了硬件，联上网，开发一个系统，好好维护，就是实现了企业信息化”。您怎么评价这种普遍性的错误观念？

项目管理信息化的本质是建设信息化的项目管理业务流程体系

TS：人们在接触新事物的时候，会很自然地弃难从易。项目管理信息化涉及到企业管理的变革，是一个牵动全局的系统工程，而通过一个信息系统，将一些操作层面的工作转成自动化，像财务软件、办公系统等，这种不涉及管理核心，人们的接受度就会高一些。比尔?盖茨曾经说过：“运用在高效率的工作中的自动化技术将会提高它的效率；自动化技术运用到（流程不合理）低效率工作中，则会激化矛盾，让情况变得更为恶劣。” 如果工作的流程本身是不合理、低效率的，还通过软件盲目地实现自动化，不仅不可能提高工作效率，反而是增加工作瓶颈。我在跟不同企业的老总接触时，他们都会说“我们以前也搞过项目管理信息化，但是用不到，失败了”。这种经历对我们推广项目管理信息化是最大的困难。这些老总所接触到的信息化并不是真正意义上的项目管理信息化系统，所以他看不到信息化给企业管理创造的价值。很多时候，企业把信息化需求交给IT部门去处理，IT部门懂得技术，但是他不懂管理，所以许多所谓的“信息化”做的只是表面工作，信息化系统体现的是IT技术与现代管理方法的融合。我们建立项目管理信息化的管理体系首先要帮助企业梳理业务流程，其本质就是要建设信息化的项目管理业务流程体系，实现“人才、方法、工具”的并行，并优化三者之间的平衡。

智刊：回顾2011年，国内项目管理信息化行业出现了哪些变化，有哪些值得关注的事件？

企业对项目管里信息化越来越重视 客户求新求变

TS：前面我也提到，进入2011年后，我明显感觉到企业对项目管理信息化的重视程度在量和质两方面都有提高。客户也在求新求变，他们需要一些新的思维，希望能有一些新的方法帮助企业提高管理效率。有的企业可能用过一些软件系统，像OA系统、合同管理软件、功能比较简单的项目管理系统等，但不是集中化的、流程化的项目管理系统，现在他们会提出这样更高的需求。

市场空间的迅速扩大给厂商带来更多机会

TS：整个2011年，提起与工程相关的话题，大家都会联想到一些重大的安全事故，比如建筑工程质量、高铁事件等，这些事件都有一个共通点，规范、要求都很全面，但是没有执行到位，问题在哪里？是管理不到位，是人出了问题。我在给EMBA学员上课时经常提到“领导管人，流程管事”。企业需要一个制度去监督事情有没有按照流程去执行，信息化在这方面起到的作用必不可少，从“有了更好”到了“没有不行”的地步，许多企业老总也已经有了这种意识。我们可以看到信息化市场的需求在迅速扩大，给活跃在这个领域的厂商带来更多机会。

智刊：您最初在香港从事的工作是多与房地产相关，也曾为很多大型的房地产商提供项目管理信息化解决方案。从当前的形势预测， 2012年的房地产市场会处于一个较为低迷的调整状态，这是否会给房地产项目管理信息化的推进带来不利影响？

变“危”为“机”

TS: 房地产商深知“收入无法掌控，但支出能够控制”的道理。大家知道香港的房地产发展也曾经历过大波动，香港房价在1997年达到了顶峰，2003年落到谷底，从最高峰到最低点，房价平均跌幅50%，有些更跌了70%，非常惨烈。宝智坚思见证了这个震荡期，2000年在香港推广项目管理软件时，很快就有几个大房地产商成为我们的客户。在高房价高利润的时代，开发成本高、房屋质量差、建设过程铺张浪费可以无所谓，羊毛出在羊身上，这些可以通过提高房价再收回来，但是在房价跌了一半之后，市场在观望，刚性需求的客户更加挑剔，开发商想要存活，不得不重视内部管理，不得不进行成本和进度控制、加强质量管理。而成本、进度、质量，这些正是项目要管理的目标，开发商希望通过项目管理信息化系统更科学地掌握项目管理的核心，更动态地掌握项目的信息，根据市场的变化及时调整企业战略。从这个角度来看房地产调控政策，开发商可能会更重视工程项目的过程管理，管理者对工程项目信息的实时性和完整性提出了更高需求，希望避免工程从设计到施工阶段因信息不及时或残缺不全所造成的损失。明年，宝智坚思的市场重点将做一些调整，会与房地产企业进行更多的接触。

智刊：作为一个新兴的产业，人才在很大程度上制约了信息化建设的质量和速度，您觉得要成为一个项目管理软件实施咨询的专业人才，需要具备哪些素质，应该如何去提升自己？

工程项目管理信息行业的追梦者

TS：在一个新兴的行业里工作会遇到很多困难，比如客户认知度低带来的沟通障碍，可借鉴的成功案例比较少等，在这个行业工作，很多事要从零开始，有太多挖掘性的铺路工作要去做，如果对工程项目管理信息化行业没有相当的激情是很难有所作为的，所以我在招聘咨询人才时特别强调投身这行是否有足够的热情，我们要找的是志同道合的人才。每个进入宝智坚思工作的咨询师在第二轮面试时，我都要求他们做十分钟主题为“工程项目管理信息化对我国的重要性”的演讲，就是想考察他对这个行业有没有梦想，是否禁得起挫折，他们不是普通人，他们是有理想有抱负的追梦人。

专业的项目管理软件实施咨询顾问既是“医生”又是“老师”

TS：当然，专业的咨询顾问首先是一个全面的管理人才，他需要熟悉工程项目管理的知识，掌握最先进的管理理念，对流程管理、绩效管理、财务管理、质量管理等基本的管理概念有清晰的认识，PMP只是一个最热门最基础的内容，这还远远不够。除此之外，还要熟悉IT知识，比如软件架构、技术实施等。我还特别强调专业咨询顾问必须掌握“沟通”技巧，因为无论你在专业方面是怎样出众，最终都是要通过沟通将知识传递给客户。可以说，专业的项目管理软件实施咨询顾问既是“医生”又是“老师”，需要他们通过 “望闻问切”诊断出客户的需求，还需要将复杂深奥的解决方案用浅显易懂的话语，通过深入浅出的沟通让客户理解。

智刊：在2012年，宝智坚思会有哪些动向？您心目中公司未来蓝图是一番怎样的景象？

发展才是硬道理

TS：经常听到一句话叫做“发展才是硬道理”，未来一年甚至几年，宝智坚思都会寻找更多发展的机会，而不是停在原地满足已取得的成绩。往哪里发展，既需要市场驱动也需要驱动市场。我们不会盲目追求技术的领先，会更关注市场的需求，让我们的产品运用到更广泛的行业和企业中。当然，有时候市场并不知道它需要什么，这就需要我们去挖掘、引导和诱发，就像苹果手机iPhone的出现，改变了人们用手提电话的习惯。在驱动市场上，我们过去已经做了一些工作。比如我们提出“以流程为核心，全流程化的软件”，很多时候，客户并不清楚什么是“流程驱动”，但是当我们跟他们沟通，给他们演示，他就会恍然大悟“这个正是我们要找的东西，怪不得以前的软件用不起来”；比如我们提“协同管理，项目管理系统不能单单局限于企业内部去使用，以业主为例，要让设计院、监理、承包商、供货商，在系统内共同操作，共同推进项目的进程”，客户会惊讶“难怪以前的项目管理系统失败了”。在驱动市场方面，我们仍然有大量的工作要做。

加大市场推广 加强产品建设

TS：明年，我们会在市场营销方面全面推进，比如加强网络推广，寻找合适的合作伙伴建立更广泛的营销渠道，组织市场培训，与现有客户的互动等，总之，我们会在市场方面更加活跃，我们的曝光率和知名度都会有很大的提升。另外一个工作重点将放在产品建设上，这是我们的生存之本，不能透露太多，能够说的是，明年Greata软件在用户体验和应用系统集成两个方面会有突破性的表现。

Good To Great，是我们永恒的追求

TS：宝智坚思Greata软件的全称Great architecture（卓越架构），这个名字是从一本非常有名的书“Good To Great”（从优秀到卓越）发展而来，它隐喻了宝智坚思的追求，Good To Great。宝智坚思立志成为中国最具影响力的项目管理整体方案提供商，我们会坚守在项目管理信息化领域，打造一支卓越的团队，追求产品的领先，保持并扩大优势项目，脚踏实地为客户服务，逐步扩大市场份额，稳步实现“从优秀到卓越”的目标，成为基业长青的企业。

后记

结束对TS的采访，走出宝智坚思的办公大楼，平安夜的灯火已隐约闪烁。我回想这一下午的交谈，TS说他的员工必须是一群有梦的人，而他自己何尝不是那个最大的追梦者？他以一种决然的姿态跳出舒适的环境，投入到创业中，在小有成就时没有坐享其成，而是居安思危，从香港来到内地，在一个陌生的环境推动一个新产业的发展，他看似文雅的外表下似乎隐藏了巨大的能量。现在，他又为他的企业构筑了一幅更大的蓝图，他要做这个行业的强者，成为游戏规则的制定者。不知不觉中，平安夜的灯火已璀璨全城，祝愿宝智坚思的未来也如这满城的灯火灿烂明亮。

关于宝智坚思：
宝智坚思是一家总部位于香港的先进的工程项目管理咨询和IT解决方案提供商。从2000年在香港正式成立至今，一直致力于项目管理领域，为客户提供专业的项目管理信息化解决方案和咨询应用服务，用于大中型建设项目的全生命周期管理。

Greata 产品综述：
Greata 是宝智坚思从项目型企业的战略目标出发，兼顾企业管理层和项目管理层的双重需要，自主研发的项目全流程化管理系统，其以建设项目的业务流程为核心，用于管理及控制工程建设项目的规划设计、建造实施、运营保养等全过程。

Greata与其它同类软件相比，主要有5大优势：
-完整的功能
可以轻松实现将项目的范围、工期、成本和质量集中在同一个系统中管理； -灵活的流程
可以将各个项目管理流程不再仅是流于表面，走走过场，轻松实现明确化、标准化和自动化；
-强大的报表
可以及时、快速的对企业内各个项目的项目全局有足够的洞察力； -易用的界面
即使是平时很少用电脑的用户，也可轻松上手，大大降低系统培训要花的精神和时间；
-卓越的架构
开放性、兼容性更高的系统架构，使它更容易和办公、财务等其它企业管理系统轻松集成。

从功能模块来说，Greata分平台、办公管理、合同管理、进度管理、报表管理五大模块。
Greata软件的授权模式包括Greata平台用户许可和应用模块用户许可 (CAL)，用户可以根据自己的项目管理需求情况和成本预算，按需选择组合应用并与企业其他管理系统的集成，让项目各参与方基于此信息化平台实现高效便捷的信息共享、沟通协作。

我们相信，通过宝智坚思建设管理信息化方案的实施，可以成就企业规范化的项目管理体系，让企业的项目管理越来越轻松！

宝智坚思 – 工程项目管理软件专家
文字