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公司信息化如何调整IT基础架构 [发表于 2010/3/12]

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随着全球化的不断演进，越来越多的中国企业走向了国际市场。其中既有海尔电器、格力空调、中国石化这样的大企业，也有很多名不见经传的中小企业。一开始，这些企业踏出国门，只是简单的设立办事处，而且多是以出口为导向，国外的业务总体而言很简单，而且市场份额也很小。不过现在，这种情况已经发生了转变，越来越多的企业在国外有了更深入的发展——包括设立外国工厂、全球采购、在国外建立研发机构等等。其实不仅是中国，包括美国、印度等在内的很多国家的全球化也都如火如荼的发展。这种变化固然可喜，不过也带来了很多问题。其中之一就是IT基础架构的建设问题。珠峰咨询机构预测，远程IT基础架构管理的市场在未来3年内将增长到86亿美金，年复合增长率高达61%。加特纳也预测，继 IT服务和业务应用之后，基础架构管理也将呈现远程化的趋势。其实产生这样的趋势不难理解，国外业务的重要性不断升级，与国内的沟通不能总是依赖简单的应用，甚至是越洋电话和传真，电话的费用居高不下不说，很多信息沟通起来又迟缓、又麻烦。我们的很多跨国企业，确实迫切需要能够远程管理、监控、和沟通的IT基础架构。不过IT基础架构的建设并不是易如反掌的，而且与国内IT基础机构建设有不少区别，我们就将国内企业应该考虑的问题，分别说明。选择合适的对象对象选择看起来好像是老声常谈，不过的确非常重要，国外的IT基础架构服务商的选择比国内更重要，因为一旦企业外国分部真的部署了IT基础架构管理，那么IT工程师可能距离管理的数据中心十万八千里，由于跨国的诸多不便，只能远程管理和监控，一旦出现问题将非常麻烦。因此企业必须确保选择了有实力的IT 基础架构管理服务商，该服务商也必须拥有丰富的跨国IT基础架构管理的经验。不过公平的说，所有IT基础架构管理大面上其实都相差不大，但是细节的处理才见功夫，细节做得不好，也会带来很多问题。对象选择的时候，中国企业可能也遇到这样的问题，跨国的基础架构管理毕竟是一个兴起不久的趋势，所以即便有实力的厂商可能也缺乏足够的相关经验。选择合作伙伴的时候，我们不可能拥有十全十美的服务商，其实选择谁都有利弊。这时候，企业尤其不该听那些销售经理的一面之词，虽然这个合作伙伴很可能在国外，但是CIO最好亲自去到这个公司实地调查一下，充分了解该公司的路线图，了解这个合作伙伴究竟花了多大力量在IT基础架构管理上。基础架构管理外包是一个长期的投资策略，所以CIO必须确保他的合作伙伴同样决心在跨国基础架构管理上下功夫。架构管理商的情报获取一旦你选择定了合作伙伴，这个伙伴就必须获得关于企业的很多情报。基础架构管理商获取情报的时候，我们最容易犯的错误就是太着急。基础架构管理提供商必须有充分的时间来了解企业的运行、业务需求、业务目标和顾客需求等等诸多方面的实际状况，才能对症下药。只有充分的评估，对方才能知道我们的企业IT具体在哪些方面有所欠缺。这个获取情报的阶段一般不会超过2个月，但也需要根据IT架构的复杂程度和地理分布来具体评估。所以千万不要太着急，既然选择了对方，就要给对方足够的空间来部署自己的计划。这期间，架构管理提供商将与你的用户、IT团队和领导层充分沟通，一般他们需要获取以下情报：商业程序、技术结构、IT架构、相关政策、 SLAs和SLOs、未来将使用的程序、产品支持系统等等。设立基线（Baseline）其实不论是对你的企业还是对合作伙伴而言，设立基线很重要。基线是IT需求和IT供应之间的一个平衡点，在这个点上，你的企业不会抱怨对方的服务太少，对方也不会抱怨供给得太多。这个基线是可以被充分量化的，量化的指标包括SLOs、SLAs、和当前的操作等等。如果企业对自己当前的操作估计有误，那么合作伙伴必然错上加错，所以必须审慎的重视基线的设立。如果可以，也尽量向你的合作伙伴多透露你操作的信息，这样合适的基线才会被设立。然后，我们就可以定期监控基础架构管理的部署了。合理的预期海尔CIO梁旭曾经说过：“管理层对商业科技的设想经常超出IT部门现有的规划”。其实这很普遍，我们都期望与基础架构服务商合作之后的第一天起，我们的整个海外系统就会有所提升，或者至少在服务商获取情报的2个月过后，他们基础架构的部署就会全面生效。不过实际情况是，这种想法并不现实。其实，一般而言在最开始的3个月，基础架构管理的效率是下降的，因为我们的海外团队需要时间来熟悉一种全新的基础架构管理。这个时候我们需要耐心的等待，再过3个月，当海外团队对于新系统有了一个把握之后，效率才会有所提升。也就是说，我们大约要花上半年时间才能让新基础架构管理步入正常轨道。而此时，CIO必须有合理明确的计划，来应对期间海外IT管理的效率下降。除了信息部门，海外企业的其他部门可能不理解为什么新系统带来的是效率的下降，所以CIO此时应该明确的降低IT效率预期，直到海外部门熟悉之后，再调高预期，毕竟谁都不希望与陌生的基础架构打交道，CIO必须保护使用者的积极性。在我们设立基线的时候，新的SLAs也确立了，但是开始不要给合作伙伴的任何一个SLA施加太大压力。合作伙伴来部署IT基础架构的不是机器，他们也是一群人，如果CIO一定要在合同里设定他们达不到SLAs时的惩罚条款，那么也一定要设定超过SLAs的奖励条款。和管理自己的团队一样，只有奖惩分明，他们才有最大的积极性。总的来说，这是一个双赢或双输的局面，如果新基础架构管理部署成效卓著，你得到的效率提升将远远超过支付给服务商的价钱，但是一旦效果欠佳，那么你损失的效率是再怎么惩罚服务商也得不回来的。所以，如果可以，设立的奖励金额尽量比惩罚金额多一些，以保护他们的积极性。
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