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”项目管理工夫在诗外“

真正优秀的PM，发力点都不在PM的工作职责里，也不在PMBOK里。

举些例子：

• 干系人分析，你对甲方了解多少？以一个纯外部视角，你指望能分析个啥出来？
• 资源约束，影响项目的关键外部因素，大多都不是你能掌控的，你靠什么来平衡？
• 沟通计划，到项目中后期，甲方关键人物都不出席你的会了，你能怎么样？还指望靠发个会议纪要来沟通？
• 项目启动，稍微有点规模的乙方，项目都已经有套路了，照着checklist一步步做就完了，模板谁不会用？
• 建立信任， 甲方不会因为一个PM的title就信任你，甲方更信任项目团队的关键顾问、关键专家，搞不好团队内部都不信任你，你在存在感在哪？
• 进度、日报、预算、成本，这些日常工作找个实习生就能做。

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我见过的优秀PM干的事儿：

游手好闲。和客户关键角色混在一起，喝喝咖啡、聊聊天，混入甲方八卦中心的姐妹团。搞清楚组织架构、派系纷争、人员变化、关键团队/人的痛点和关注点，谁家换房了、谁家离婚了、谁家生娃了你都知道，这才叫干系人分析。

左右逢源。和甲方多部门协作，怎么形成合力，让大家围绕在项目目标周围？别指望甲方各部门都目标统一、步调一直。做过项目的肯定知道，甲方内部自己斗起来，比斗竞争对手劲儿都大。搞清部门和个人利害、分清轻重缓急，时不时还得狐假虎威、欺上瞒下，把项目目标、企业目标、个人目标相结合，找到最大公约数，把更多人绑在项目上。

沟通在会外。开会是做决策的，你真的打算在会上沟通项目状态和问题？那会议记录上只会有扯皮、搁置、未尽事项。事儿是会外沟通的，会上做决策表态的。

洞悉行业。你的目标是项目上线？No！你的目标是通过项目交付帮助客户达成业务目标。你得懂甲方，市场动态、竞争格局、行业生命周期、上下游、价值链、定价规则，你懂他，他才信你。

搞定刺头。团队关键资源不买你的账，你怎么拿捏他？搞定这个人，整个团队就搞定了。

处变不惊。甲方架构调整、项目范围变更、交期延迟、项目成本增加、项目关键人员变动，面对这些约束你怎么搞定老板、把握客户关键矛盾，以最小的影响交付项目，还让客户满意。别给我说什么增加范围就要增加成本，缩短交期就要减少范围。道理都对，可现实世界无法直接套用，玩法千变万化。

不务正业。PM的日常工作教会助理和项目成员，丢给他们。他们会觉得被授权，满满的知遇之恩、激情澎湃。

上面这才是项目管理的"真实世界"，才是区分项目经理和优秀项目经理的关键。