我们都知道企业的首要目的是盈利，企业不盈利，消耗社会资源，对社会来说是一种负担。

企业要赚钱，就需要向社会提供产品，从而满足消费者的需求。

而达成这些经营活动就需要有明确的目标和计划，目的就是保证各项经营活动能够有效的进行，能够在计划的指引下，达到企业预想的目标。

01

企业要想实现可持续发展，就必须明白，如今的市场需要的并不是“以产品为中心”，企业在互联网时代也不是销售产品的组织，而是经营和管理用户的组织。

虽然核心仍是“以用户为中心”，但用户的性质已发生了改变，主要体现在两方面。

一、用户层级的分化

移动互联网的兴起让企业主认识到流量的重要性，也让人们真正实现了“物以类聚，人以群分”

大数据的收集，对用户进行颗粒化的处理，对用户的了解越来越细，可将不同的用户区隔开来；

而碎片化信息的泛滥导致用户注意力贫乏。基于大数据研发出来的智能推荐，可能形成“信息茧房”，加剧用户圈层化。

二、用户决策的变化。

与以前的商品销售相比，现在用户可选择的产品和品牌非常多。选择越多，决策就越困难，决策速度也就越慢。

这种情况下，企业往往会用以下方式，刺激用户快速购买：

① 让用户感觉自己在“占便宜”；
② 创造稀缺；
③ 提高便利；

环境的变化，导致管理的逻辑发生了变化，从以前的“企业选择用户”变成了“用户选择企业”。

企业需要围绕用户重构管理体系，实现对产品、品牌、渠道和广告等要素的迭代和重构。

举个例子：
海尔花十年的时间做一件事情，就是基于互联网的制造企业的转型。

海尔甚至为了基于用户的概念，把它整个组织都打碎了，一家8万人的企业裁掉了6万人，变成了2万人，3个人就是一个经营单元。

这个调整使得海尔成为今天可以在世界产生价值的企业，甚至可以去收购通用电气的电器部分。

我们看到这么强的一个理想，是因为它有真正的用户思维。

过去，这些要素之间有非常明确的界限，但是，今天它们已经被重构。

例如，网红到底是什么？是销售渠道？还是品牌展示渠道？都是，又都不是。

互联网化打破了传统职业的边界，让传统行业不断在更新融合。

所以你会发现，往往是跨界的人把你打掉，因为他从来不用你的逻辑来打。

02

讲完了企业核心点，我们再来探讨探讨，企业面临的危机以及如何更好地抓住互联网时代所带来的机遇。

在行业的层面上，我们观察到的是，产能过剩的情况普遍存在，在产能过剩的情况下，只有降价才能保住自己的市场份额。

再从企业层面上看，虽然经济增长速度在下滑，但是人工成本、资本价格、资金成本呈现出来的硬性要求，并没有随着经济增长的下滑而降低。

换句话说就是企业的利润率受到了挤压。

传统企业的低成本扩张已经不再适应市场，企业面临着严峻的挑战。

那如何去应对危机、抓住机遇呢？

计划层面：
未来，要想从一众产品当脱引而出，服务化、多样化才是胜出关键。

1、企业的服务化，可分为三个时间阶段：

第一阶段，以产品为主，服务承担起帮助销售的作用；
第二阶段，以服务为主，通过增值服务来获取大部分利润；
第三阶段，完全服务化，产品成为提供服务的媒介。

在产品转型的过程中，企业需要有定力和耐心，初期利润下降不可避免。

但是从长期来看，企业的利润增长率一定会高于转型前的水平。

2、随着行业以及企业的发展，消费的升级，用户的需求越来越多样化。

抛开具体使用价值，消费者买的产品通常可分为两类：

① 功能性的、实用性、刚需的产品，对此类产品用户的需求会比较单一；
② 标签性的、高价值的产品，对此类产品用户的多样性要求会更高；

组织层面：
打造企业内部精英团队

互联网时代，信息交流与传播越来越快，企业内部工作都通过线上交流共同完成；

用户圈层化和搜索成本下降，企业面对的小众市场将越来越多；

企业对用户行为的理解越来越精准，企业未来的边界会越来越广。

团队越来越小，市场越来越小众，企业边界越来越广，三重因素叠加，决定了企业未来要打造一个精英团队。

这种团队有三个特点：

第一、精干；
第二、跨部门，麻雀虽小、五脏俱全；
第三、以用户类型划分，每个团队服务一个特定的用户群体。

这个为什么这么重要？

企业最大的特点是不断变革自己，变革最主要是变自己，不是变其他的东西，你向自己挑战就可以了，这是优秀企业非常重要的部分。

结语

是否真正为客户提供价值，满足长期、刚性的需求；

是否提供客户价值基础上，需要所消耗资源低于社会平均水平或者效率高于社会平均水平；

我一直喜欢任正非的一句话：

如果你要转型一定是脱胎换骨，你不脱胎换骨是没有办法转型的。

变革当趁好时光，企业不要等到日子不好过了，才想起应该转型，我告诉你企业非常好的时候也要转。

资料来源：
中欧国际工商学院：《未来五年，中国企业的“诗和远方”在哪里？》
阿米巴企业管理咨询：《企业为什么要做年度经营计划？》