比如，现在大部分企业的现状是，HR要服务于业务部门，业务部门提要求让HR招人，HR接到需求后，就忙来忙去给招人，但最后业务部门因为各种原因，很多时候并不买账，你比如招人慢了、不符合要求了……

这个过程一直在循环，我管这个过程，叫HR接单的过程。

今天想和大家分享的一个观点是：HR要接单，但同时还要下单，改变被动服务者的角色，这样与业务部门的交互过程才能更高效。

HR需要主动出击，改变被动服务者的角色

HRD、HRVP或者说HR一把手先对公司的重大问题，特别是组织问题、队伍问题，进行深刻的调查和研究，发现其中存在的问题，然后提出可行性解决方案，与高层进行探讨，并形成最终的共识。

形成共识之后，要把任务下达到需要配合的业务部门，并监督业务部门完成任务，这个“监督”我主张晒晾结果，你不用说话，把结果往这一摆，谁做谁没做，一目了然。这就是HR的下单流程。

举个例子，有家企业跟我们有业务往来，他们在全集团提出要招500个硕士，要求是一流院校。

作为业务部门，需要业务逻辑，以业务为导向，这个想法没有问题。

但是作为HR部门，要站在全企业组织的最高层，做好这件事，这是组织逻辑。

HR看到的问题是未来后备人才在哪，而且这500个人不能都在集团总部，要在各大部门进行布局，并拿出两个方案，要求各个业务板块去落实，这样的做法才算是真正的“下单”。

HR既要能接单，也要会下单。没有下单的HR，一定是不合格的。

——谢克海

HR会下单需要具备2个前提条件

第一，深刻认识和理解组织

要努力发现问题，对所在组织的核心问题的认识和理解要非常到位，不然不但无法发现问题，更不可能提出行之有效的解决方案。

第二，“弱权力大思想”用思想去影响他人

传统的HR可能会倾向于用权力下压任务，但是这可能会让组织管理走向歧途。有一个词叫“弱权力大影响”，就是用思想去影响别人，来解决下单问题，这才是解决长远问题深层次问题、让别人真正认可你的关键。

用思想影响他人，是解决下单问题、让别人认可你的关键。 ——谢克海

那么，HR如何做到既能接好单又能下好单呢?

第一，能接单。

业务部门在组织和人员上的需求，HR能给予专业的工具支持、方法支持、人力资源支持，有能力把业务部门下的单交付好。

第二，善辨单。

对业务部门下的单，我们HR要有能力做出相对独立化的价值判断。

比如，业务部门下的单是不是能满足业务的真实需要，HR要有专业的判断能力。辨单的过程也是HR和业务部门达成共识，对单做价值判断的过程。

第三，会下单。

下单前要真正明白CEO、业务部门要解决什么问题，这个下单不是基于行政逻辑、事务逻辑的，它是回归到业务的价值升级、价值创造层面，一定程度上它是面向于未来的，更具长期性的单。

第四，共做单

HR要和业务部门、和经营管理者达成共创的共识，最终共同做单。