绩效=能力×动力。激发员工工作动力的形式有两种：一种是内在激励，也称自我激励;一种是外在激励，即通常大家所说的“胡萝卜加大棒”。企业大都采用外在措施来激励员工，但实践表明，这种政策对于以简单规则为基础的常规任务才比较合适。由于企业的工作越来越复杂，技术性越来越强，因此外在激励的有效性在不断衰减。并且研究证明，“外在激励”如物质的激励，比如给一个员工加薪，激励性只能持续短短3个月。

随着知识型员工数量不断增加，创意阶层不断崛起，应该更加注重内在激励的措施，逐渐取代外在的奖惩措施。

这里有一个有趣的小故事：

一个犹太人在反犹社区做生意，每天都有几个小青年来骚扰。犹太人很是苦恼，后来他想出了一个办法。第一天，给那些骚扰的小青年人每人1美元，作为骚扰的犒劳。那些小青年当然很是高兴，第二天继续来骚扰，这个犹太人还是给每个小青年1美元，第三天来骚扰的时候，犹太人说，这几天我的钱都给了你们，我这里也不多了，只能每人50美分了。这些小青年虽然不高兴，但也还是可以接受。第四天来骚扰的时候，犹太人说，钱没有多少了，只能每人15美分。那群小青年大怒，“给15美分还想让我们卖力?”从此，再也不来骚扰了。

这个故事中，“骚扰工作”本身能够给这些小青年带来乐趣，相当于内在激励，但是犹太人反而给予这些小青年以奖励，也就是外在激励，随着外在激励的减少，内在的激励反而不再起作用了，小青年们对“骚扰工作”丧失了兴趣，再也不来骚扰了，智慧的犹太人也达到了目的。

因此，做好“内在激励”，远远比“外在激励”对一个人的影响和改变会更大。只有这样的激励，才配称为员工激励。

01

什么是“内在激励”?

内在激励，就是通过一种或几种手段，让一个人发自内心的对这个机构(或工作)的认同和热爱，真正地充分地调动其内心的饥渴感、满足感、愉悦感、成就感的内在因素。

是让人能够找到感觉，持续深入、把事情做到位的方式。

管理学大师彼得德鲁克提到，在管理知识密集人才时，企业管理应该向非盈利机构学习，如宗教团体、公益组织，因为这些组织能让成员自动自发、出钱出力，为机构的使命无私奉献。

企业需要确立正当而吸引人的使命、愿景和价值观，开发工作本身的意义，以此获得员工的认同，实现人才的内在激励。

02

如何发挥工作本身的激励作用?

美国企业家德普雷说：“人们之所以需要工作，是因为希望得到自由发挥的机会。对于热爱工作的人来说，工作本身就是对他的最佳激励”。

由数万名无偿贡献劳动力、以协作和编辑为乐、完全免费的维基百科打败了微软投入巨资和人力开发的百科全书。

还有LINUX，这个被大公司IT部门普遍应用的软件是由一群没有报酬的程序员设计的。

很多真实发生的例子都表明了，即使没有外在的物质回报，工作本身同样可以激励一个人发挥创造性及激励其完成目标，当工作本身更有乐趣的时候，若过于强调外在激励反而会弱化工作本身的激励作用。

1)在公司层面，通过使命、愿景和价值观为企业构建一座“山巅之城”。

华为CEO任正非说：“要相信人内心深处有比钱更高的目标和追求，愿景、价值观、成就感才能更好地激发人”。

企业的使命定义了公司存在的价值，明确了企业做什么不做什么。

你会发现那些有明确且不变使命的企业会更成功。

扎克伯格说：“有了使命，就会让人更专注”。

迪士尼的使命是“让人们快乐”。

去过迪士尼的朋友们一定会被这个环境的所有设施、场景、以及哪怕是一个扫地的大爷所感动，不仅被他们专注的服务所折服，也会被他们发自内心的开心所感染。

愿景定义了公司长期奋斗的目标。

进入信息时代，当员工面临越来越复杂的任务以及不断变化的技术创新，容易让人进入手足无措和高度紧张的状态，若管理上还依然采用控制或命令的方式，反而会让员工产生本能的抗拒，容易让人懈怠，或敷衍工作。

而更有效的方式之一就是一种“用愿景来驱动的智能状态”。

一个好的愿景能够激发人的兴奋感，从而更主动的、愿意投入更多时间去完成自己的工作。

价值观则阐明了在公司推崇的行事为人准则。

这种行事为人的准则尤其是需要企业的CEO或老板先身体力行，很多企业不是没有所谓使命、愿景和价值观，而是没有将这些虚的文化和精神做到实处，而没有发挥其应有的驱动人才的激励作用。

并且一旦定格就坚持到底，而不是朝令夕改，而是不唯利，不左顾右盼，使企业形成向前进取的基本动力、长久发展的基础条件、立身于世的基本品格。

2)员工层面，让员工的工作更有乐趣，激发员工的创造力。

首先，让员工了解工作的意义。

研究证明，工作的意义是工作积极性的关键驱动因素。

企业中的危险信号，往往是很多员工要么压力太大，要么感觉无聊，这都会给企业带来很大损失。管理者要让员工全身心地投入工作，关键就在于不要让员工认为自己只是完成某种任务的工具，不要让他们认为自己只是老板雇来的员工，而要让他们无拘无束、积极主动地投入工作。这种情况下，工作本身就具有激励作用，员工会为了从工作中获取成就感和满足感而全力以赴。

其次，让工作“透明化”，分享信息，自主决策。

发挥内在激励需要领导者勇敢地把权力分散下去，减少壁垒，提高信息透明度，让最了解一线情况的员工基于事实和数据进行决策，而不是总听老板的指挥。

再次，提升员工工作专注力与自由度，让员工成为工作的支配者。

《全新思维》的作者丹尼尔平克说：“要想人们负责任，必须确保他们对自己的工作内容、工作时间、工作方法、工作团队有控制权，这是达到这个目标的必经之路”。

所以企业要给员工营造一个舒畅，保持快乐情绪，乐在其中的环境，就变得尤为重要。

很多求职者在讲述自己的离职原因时，大多提到是因为企业氛围不好。

并且，人的脑细胞最佳化是一次只专注于一件事情，假若同时处理多项任务，马上面临正确度与绩效上的大滑落。

外在激励总是暂时的，它的效果视奖励或威胁的力量大小而定。通过外在激励，的确有可能实现令人满意的业绩——甚至有时还会获得非常高的短期业绩。但是，高水平的生产率、杰出的质量以及卓越的服务，都不能仅依靠外在激励来实现。如果要让高水平的绩效得以维持，激励必须由内而外，而不是由外而内。