聊着聊着，有人聊起了老话题，吐槽90后下属：

现在90后啊，动不动就辞职…更别说95后了，来我们公司才1天竟然就走了。我以前啊，一个公司至少蹲5年。

于是大家开始切磋起来如何管理90后。

有人说，90后和70、80后不同，更少看重钱，更多看重精神。应该给他们自由，责任，让他们接受挑战，跟他们工作以外也培养感情……

90后怎么管理?说实话，这方面我还挺有感触的，因为我曾经就是一个爱辞职的90后……

疑人不用，用人不疑

想要管好90后，首先确保招人这关严格把控。

如果你招来的是真心想来做事做出成绩的人，那后期90%的顾虑都可以避免。

就像做结婚决定前，你会问自己：”他/她真的是我的真爱吗?“

面试的时候我经常会问自己：这人是我毫不犹豫就想招来的吗?

如果有一丝犹豫，就不要招，忍一忍，宁缺毋滥，不然后期肯定出问题。

就像Netflix在它的管理准则里写道的那样：

伟大的团队是这样的团队：

其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘“成年人”。

然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。

招人就是要，用人不疑，疑人不用。

“先干，再要求原谅”

我之前在美国，其实学到过很多适用于90后管理的理论。

例如，我在MK的时候，老板告诉我公司的理念是“Don't ask for permission. Ask for forgiveness.”

意思就是，如果你真的相信一件事，你就放胆去做，做成了就是牛。没做成，再请求原谅，而不是做之前先去获取批准。

这一点，我回国以后，从来没看到有哪家公司敢有这样的准则，反而追求的是绝对的控制和服从。恨不得你就别思考，指哪打哪就好。

我也能理解，如果下属老是要去冒险，老板也很难控制。

但我睡前经常会想起我前老板对我说的话：

如果你总是要等我批准才敢干一件事，你就会越来越失去创新的勇气。所以我希望你相信的事，你能有勇气直接去做。

90后是和70、80后很不同的一群人，他们生于新科技时代，看得多、见得多、喜欢尝试。吃苦不是90后的长项，敢拼才是。

为什么网易总出爆款，脑洞大开让人拍案叫绝?

之前我写“她经济”增长方法论的时候，采访过网易考拉的内容营销总监岚岚，她一语道破：

之所以能做那么多爆款，是因为网易给了我很多试错的空间。这次没有做出爆款没关系，重要的是学到了经验。

当然，这首先得满足我说的第一条，你招来的人是真的为了把事情做好而来，是值得信任的人。

优秀的公司往往都有一群敢于冒险和尝试的员工。更重要的是，他们被信任着。

放权试错，事后复盘

由此也说到第三个原则：千万不要什么事都自己做，尽可能的放权。

我有个也在创业的朋友，他觉得每天身心俱疲。因为无论做什么事，他都喜欢自己干，就是不肯放手。

我问：

为啥啥事都自己做啊?

他说：

别人做我不放心啊，做得不好我还得改，不如我自己来呢。

不肯让别人犯错，那恭喜了，以后事情就全交给你了，还招人干嘛?

我的做法是把自己的任务拆解出来，分给团队做，并帮助他/她做得更好，然后也教下属学会拆解任务给她/他的下属。

90后喜欢自由，所以更要让他们自由地去测试、试错和实验，错了没事，事后复盘。

更重要的是，管理者要明白并且遵守一个PDCA(Plan、Do、Check、Action)的原则。

说白了，计划、执行、复盘、再计划、再执行、再复盘。刚开始失败不重要，后期迭代就行。刚开始成功不重要，要懂得如何能复制成功。

关键是，这是一个连续性的动作，而不是每一次都重头开始。

上一次的结论必须要落实到下一次的活动上。因此，如何把结论记录、沉淀、落实是很重要的问题。

所以要尽可能建立SOP(标准操作程序)和迭代文档，把经验进行总结和沉淀，这样那些试过的错就会变成不可替代的宝贵经验。

分享难题，培养中层

有多少公司到了七、八十人规模时才突然意识到要管理，却发现人事效率已经低到无法忍受?说实话，这时候已经晚了。

秘诀就是，尽早把90后培养成为你的中层。

为什么呢?因为理论上，每个人能对接的“直接汇报关系”最多只有6个人。

可以想象下，如果你每天要和超过10个人对接，你会崩溃的，光是打交道就要占去很多时间。

之所以前期招人要谨慎，也是因为，需要招能至少陪你5年的人，培养他/她成为你的管理层，帮你带团队。

那怎么培养?

一上来，就要给90后高一两个级别的任务。

以我自己的经验来说，90后最讨厌简单的不停的重复的工作，一眼就能望到头，没意思，无聊。辞!

没有挑战只会让人睡着，慢慢增加游戏难度，才会让人上瘾想玩下去。

当然啦，你还得给90后送上攻略，帮助他们总结方法论，在他们上不去的时候带他们一把，让他们能通关。

除了”任务感“，还要给90后上升通道，让他们看到5年后的自己会在什么位置。

很多公司之所以留不住人，其实是因为自己的业务模式一开始就想小了，没有上升空间。

与其怪90后跳槽，不如想想自己的格局是不是小了。

有些鸟本来就不该被关起来，它们的羽毛太亮了。

钱给到位，该炒就炒

有人说90后看重感情不看重钱?其实我不同意。

90后需要钱。给钱才说明自己有价值啊!

我以前最讨厌的老板就是“该谈钱的时候跟我谈感情”(呵呵

比如吧，有个朋友曾经跟我吐槽她待过这么一家公司：

明明已经新三板上市好多年了，老板还总是凶巴巴地说：“我们是创业公司，你们就该跟着我吃苦，不认可?滚蛋!”

这公司，连感情都没谈。

很多人觉得阿里工作时间996，特别辛苦，但却看不到阿里年终考评时，高分者可以拿到5-10个月工资的奖金;

很多人说华为员工多么用功多么劳累，却不知华为也是给钱很到位的典范。

我非常不认可有些老板自己无能，却害得手下员工吃苦，所谓“老板偷懒，员工买单”。

该给金钱激励的时候，就该直接点：直接给钱，当月立结。

比如，写出10万+就给钱，达到KPI就给钱，做出爆款再加钱，直接和立即的激励能让90后员工有一种“爽爆了”的成就感。

不要省这点钱，大家来你这儿，不是来吃你画的大饼，而是来赚钱的。

能给你带来很多价值的员工，股权更要加到位，加到他/她离不开你为止。这样，你才能把多年的经验沉淀下来，肥水不流外人田。

同样，有奖就要有惩，奖惩必须分明。该炒的员工，尽早就炒。

做好OKR制度，即目标与关键成果法，它是一套明确、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

人多不如人精，几个月不出活的，立刻淘汰。长期招聘，长期炒人。

只有这样员工才明白，努力是有回报的，浑水摸鱼是不行的。

交个朋友，别装X

作为90后下属的时候，我非常反感的是做老板的趾高气扬，总觉得下属必须要来跪舔。

更反感的是老板装X。

最反感的是老板不但装X，还想洗脑我。

我喜欢的老板，她的权威不来自装X、洗脑、装腔作势，而是在她的行动、分享和奖金里体现出来。

与其整天端着架子，说一些正确的废话，不如多跟90后分享干货，带领他们打几个胜仗，让大家都觉得自己是有价值的，可以学到东西的。

就像我最爱的经典日漫《十二国记》里说：

当人产生尊敬的时候，自然而然就会低下头，并不需要强迫。

多和员工培养感情，大家都是人。在牛市的时候钱给到位，把兄弟们照顾好了，在熊市的时候大家才会坚守在你身旁共患难。

所有人的关系都是基于信任和情感，90后更是看重感情。

况且，现在的90后可能比很多“资深专家”还强。

短视频等新媒体也早已颠覆了传统媒体，商业理论正在被改写……

过去经验可以带来权威，但是今天，90后懂的干货可能比60、70、80后都多。多吃几年的饭，并不代表更强。

最后，总结一下。

招人：如有一丝犹豫，就不要招。前期严格招聘，为了后期更好管理。

创造“先干，再要求原谅”的文化，鼓励90后创新，当然是在一定边界之下的。

放权试错，事后复盘，把自己的任务拆解并迭代。

把责任交给90后，培养中层，发挥他们的力量。

奖惩分明，钱给到位，该炒就炒!

做个朋友，别装X，大家一起开开心心地站着把钱挣了。业务好的时候照顾大家，业务差的时候人才会想着要继续守着你。

从小到大，总有人批判90后，给我们定下罪名：

“这届年轻人”眼里没有活(其实就是不知道给别人端茶送水);

不懂礼貌(不知道跪舔长辈);

情商低(老是一本正经的和”高管“争论);

好好的金饭碗不要(辞职)。

当年，我觉得可能是我不懂事。

然而现在的我，工作都8年了，竟然还是这个德行，并且惊喜地发现咱90后、95后都是这个德行。

我才知道，不是我们不懂事，而是我们90后更加相信人和人之间的平等，看重个人的成就感和给社会带来的价值，更加厌恶职场的油腻和阿谀奉承。

我之前采访了很多年轻的团队：Benny董子初、达人说、张沫凡、张大奕和许多年轻的互联网公司……他们都是充满干劲的90后团队。

随着95后、00后的崛起，第一批90后其实也快30了，步入中层，早就悄悄变成了社会的中流砥柱。

有些人长大后，就忘了自己是怎么做小孩的，但90没有忘。90后也正在身体力行地打破传统陋习，用创新和勇气建立起新的职场规则。

PS：有人提醒我，90后已经不能叫管理了，要叫协同合作~

当我看到那些劲头十足、创意无限、脑洞大开的年轻人，我就知道我们都相信“努力就会有回报”这样古老的字眼。

想想彼时，谁不希望自己能遇到职场路上的良师益友呢。

所以，不要抱怨90后，因为你永远不知道年轻人的后劲儿会把你带往多远。