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任何一个从事经济活动的团队，都离不开两件事情，经营与管理。这是两件贯穿团队始终的两件日常工作。如何理解两者之间的不同？作为企业的主要管理者，如何在日常工作中分配两件事情的重心和精力？

根据拉姆查兰的《增长力》和陈春花老师的《管理的常识》等书，我将两者作如下理解：

经营是向外的（向组织外求得），主要是三件事：增长业务、收回现金、协调资源。

业务增长是指合同额（或者订单）的增长，而非产值的增长（产值的增长取决于管理能力）。业务增长是经营的主要工作，是企业主要管理者的重中之重。用拉姆查兰的话说，业务增长必须是有质量的增长，即业务、利润与现金的同步增长。

收回现金即加快资金的运作速度。现金的意义是维系组织的正常运行。现金和业务、资源都存在于组织的外部，必须依靠企业管理者从外部获得，所以企业主要管理者的工作中，很重要的一点就是及时收回现金，管理业务的“头”、现金的“尾”。

这里的资源特指企业外部的环境、政策、关系等，比如各种社会关系特别是ZF关系，也包括企业生产链上、下游和外围的人和组织，比如上游需方，下游供方，外围相关单位等。来自于外部的资源不是企业“管理”的对象，而是协作、调和、维护的对象。这些资源组成了一张无形的网路，每个组织都是这个网路中的一个“节点”。节点与外部节点联系和影响的优劣、强弱对企业的发展起着至关重要的作用。

管理是向内的（向组织内求得），主要是三件事：提高效率、降低成本、控制风险。

提高组织的效率是管理的主要工作之一。越是小的企业，越是要讲究效率，快速运行的组织具有活力，能提高生存机率。效率主要是决策效率、生产效率、信息传递效率。

降低成本是任何组织、任何时候都要做的事情，对逐渐成长、或成熟的企业尤其如此。当企业进入靠规模来获取利润的阶段，成本的控制就特别地重要。其实我觉得，当一个企业发展到一定阶段，甚至成为行业领先的阶段，管理者最主要的是要推动变革与创新。一味的讲控制成本，是向内求——向内求永远存在一个极限，我不认为控制、管理等带有约束性质的活动可以突破这个极限。只有变革与创新，可以让企业上一个台阶，杀出一片“红海”，进入一个“新世界”。

控制风险是管理的重要内容。控制风险的重要意义，是平衡业务与现金、效率与成本之间的关系。当我们不断增大业务——把“饼（业务）”摊大的时候，是否看看“锅（管理能力）”够不够大，“火（资金能力）”足不足。所以，企业要良性发展，光有冒险精神是不够的，不要被“吓跑”，也不能被“撑死”。

我们可以想像一幅图，两个同心圆，外圆由业务、现金和资源三个点组成等腰三角形，内圆由效率、成本、风险三个点组成等腰三角形。同心圆的中心，就是组织。

组织的高层管理者要面向经营——向外求，中层管理者要侧重管理——向内求。这是我对经营和管理的理解。