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我们时常会埋怨，领导的想法太多，并且把每个想法都说得很容易。的确，作为领导而非执行者，总是高屋建瓴，常常难以想到执行者的具体困难。从领导嘴里出来的东西，总是举重若轻，常把“这个很简单啊你都怎么不明白”“这么容易你都不会”挂在嘴边，而基层执行者往往叫苦不跌。

这个时候，作为管理者，首先想到的应该是如何把领导的意见转化为具体可执行的方案。方案是理念通向现实的那道“门”。

只要目标定了——比如领导指明了方向，提出了要求，就必须马上思考方案，考虑如何通过方案去实现这个目标。方案可以是一张图，一个表格，一段文字，或者一组数据。方案集中体现项目管理的九大领域，从工作范围到质量、安全、进度标准，再到资源配置等等。快速地形成一个方案，是考验一个项目管理者统筹、策划与组织的根本指标。

方案形成后，必须分解到人。这是一个量化的过程。将方案涉及到的工作，分解到每一个具体的人那里，指明工作标准，限定工作时间。最重要的是要说明这项工作应取得什么样的成果——必须把成果说清楚，比如是一个资料，或者一个什么样的实物，或者是一个什么样的中间成果。只有分解到具体人并且加以量化的工作，才具备可执行的前提条件。

分解后的方案，管理者要加以监控和检查——执行的情况。并且要加以点拨、培训任务执行者，千万不要以为——交待了就等于完成了。管理者也要根据实际情况调整任务的目标，不要顽固不化，不要把顽固当成执着。

总而言之，方案其实就是我们经常说的“施工组织设计”，方案思考过程就是一个绘制“蓝图”的过程。方案考虑得细，考虑得有预见性，会提高员工执行的效率，会大大减少执行过程中可能遇到的问题。我们做任何事情，都不要“拿到都开干”。作为一个管理者，无论是高级管理者，还是一般的管理者，方案的能力必不可少。具备了这个能力，其实就打开了从理想到现实之间的那扇“门”。