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贵州的陈经理给我们留言说，他现在在一个国企做项目经理。项目的时间比较紧张，但是项目组成员的工作却总是拖拖拉拉的。由于员工的工资、晋升等陈经理均不能把控，加之人际关系复杂，所以陈经理对项目组成员很难实施有效的惩罚和奖励制度。每天看着项目进展的速度如果蜗牛爬行，小陈是心急如焚，但却又没有什么实际的办法。

点评：

这样的现象在国企和很多大型企业都是很常见的问题，也正是因为这样，所以像华为等企业率先实行项目型组织管理制。解决人浮于事的老问题。不过一般情况，我们一个小项目经理不可能去解决企业体制的问题，那么就这个具体问题，我们应该怎么办呢？

一，内部梳理

1 建立自己的支撑。

项目经理如果想推进一个改革方案，或者要影响到大家原来的工作状态，那么在推行之前我们必须要先做一些准备工作。比如，找到几个重要的项目组成员，了解他们对项目的看法，甚至抱怨。很多时候，由于经理和员工所处的角度不一样，看问题的方式也不一样，这样会造成很多的误解。所以经理们甚至要认真倾听项目团队成员的抱怨。有些抱怨是真实的情况，有些不是，项目经理需要认真倾听，仔细甄别。员工就会感觉他们的意见被重视，觉得你有一颗包容的心，你是一个愿意倾听他们意见的人。你得到的回报也是相应的-对你的意见，他们也会认真倾听。这样，项目经理和团队成员之间就形成了良好的相互沟通的融洽氛围，对调动员工积极性很有帮助。当有2-3个项目组的核心成员支持你的时候，也就建立了自己在项目组的支撑，那么你可以开展以下的工作。

2 明确项目的目标，并让全体项目组成员情绪明确；

3 让全体确认客户、领导要求的项目时间节点；

4 重新制作项目计划，用WBS 分解工作包，实行责任制，明确成员工作的范围，进度，责任，哪些地方需要配合等等，让工作清晰化。当然，这也比较考验项目经理的项目管理技能；参见我们的微信公众号FreePMO的《事情初期一团乱麻？纯干货分享》

5 每周例会公示项目的各任务进度状况；

我们对员工的评估应该定期进行。比如在每个星期或两个星期等等。当员工出现问题的时候，我们可以在很短时间内发现并解决问题，而不至于问题很大后双方的压力都会很大而导致问题情绪化。进度的公示，即是对项目经理的压力，同样也是对所有员工的压力。如果有人故意偷懒，结果是大家都会一目了然。这样就把压力转给了所有员工。

6 给全队增加压力，我们也可以通过一些活动缓解压力，比如聚餐、郊游、集体活动等等，加强团队的凝聚力和协调能力，帮助大家相互协助，共同推进项目。

二、外部借力

国企最大的特点就是：领导的重视是项目推进最有力的推进器。领导重视的，下面的人才重视。如果前面的内部梳理作用不是太大，这时我们需要借用领导的影响来推进这个项目。

1 让某个重要领导担任该项目的挂名领导，实际运作还是小陈在工作。我们不过是需要领导这张虎皮而已。

2 日常的工作汇报比如说周会，月会等尽量让领导参与或发表指示。要让所有员工感受到，领导非常重视这个项目。

3 告知所有员工，领导也会收到项目任务的所有进展情况。

总而言之，领导的支持和重视在国企里对项目是非常重要的，建议小陈从这两点突破，找到一个在国企管理项目的诀窍。

笑话时间：

学校把学渣们组成了一个班，一连几个老师都被学渣们气走了，上个月，学校又新聘请了一位新老师，上班不到半个月，学渣们像打了鸡血一样，拼命学习，校长很高兴，找到新老师校长：“李老师，你早干什么去了，早来我们学校就好了！”新老师：“上个月，我刚被警察从传销组织中解救出来！”校长：“……”

会激励团队，学渣也会转学霸，哈哈