从实践中发现，由于建设工程的复杂性和多变性，给信息定义和归类带来了很大的困难，特别有些信息还需要在业主、承包商和监理方中周转，这就不容易通过很简单的方式把所有的信息反映到一个平台中去。也不容易找到一个统一的标准去衡量各个信息的效用。中国工程项目管理的现实反映出了这样共同的问题：怎样才能将业主、设计、监理、施工单位的各种信息统一起来，形成对工程质量、成本、进度、施工合同及物资设备采购的适时监控。这成了一个迫在眉睫的问题。而其中最根本也是最基础的就是首先要对工程项目管理中所发生的各种信息有一个分类清楚的确认，进行统一的编码。

在项目管理过程中，一个大型复杂的工程项目的管理实际上就是利用能够控制的资源（人力、工具、材料、资金、工期）在一定的条件下对一个既定目标（进度、质量、投资）进行科学的计划和以更多的定量数据做深入动态分析，对于工程实施有效地调整控制，以尽可能小的投入，获得最大的效益。其中，工程项目计划工作在现代工程项目管理中占有最重要的地位，是整个项目管理的龙头。由于工程的其他管理工作都是围绕着如何实现工程总进度计划所制定的目标而展开的。所以项目计划的编制在工程项目的招标阶段以及中标之后的合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”对工程进行详细的剖析。同时还要做出合理的工期、人力物力、工器具等资源流程的主要手段。也成了工程项目成功的关键。对于不同工程之间千差万别的情况，我们要以不变应万变。因为有一点是始终不变的，那就是只要确定了工程的结构分解，它的信息流程也就确定下来了，在何处分解，至何处汇总，每一个阶段是什么样的，能反映出哪些有效用的信息也都相对固定了，这在很大程度上方便了对于这些信息化的实施，可减少竣工资料编制的工作量。积累项目过程数据，建立以成本管理为核心的集成化项目管理体系，促进企业从粗放型管理转变为集约化管理。虽然不同的项目管理实施模式不同，业主、监理、承包商的责任权利关系有不同的定位，项目组织结构也有所不同，但从工程管理的全过程业务来看，其整体框架和工作内容是一致的。因而，从工程项目全过程管理和项目知识体系的角度，来分析过程中主要工程计划和控制，并整合、抽象出工程项目管理的整体业务模型，是成功实施工程项目管理信息化的关键。

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