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导读
直接提要求，直接要结果，不行找领导?你真的是项目经理么?
本文分别从项目经理的概念、责任和权利、素质和能力要求三方面对项目经理进行了综合性的探讨。
项目经理概念
项目经理
项目管理是以个人负责制为基础的管理体制，项目经理就是项目的负责人，有时人们也称为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。成功的项目无一不反映了项目管理者的卓越管理才能，而失败的项目同样也说明了项目管理者的重要性。项目管理者在项目及项目管理过程中起关键性作用。因而项目经理就是一个项目全面管理的核心和焦点。
项目经理是企业法定代表人在项目上的一次性授权管理者和责任主体。项目经理是项目管理的第一负责人，全面负责项目管理工作，负责调配资源、合理组织施工，控制工期、质量、成本，全面履行建设合同，完成施工任务，实现业主、企业与项目目标。
项目经理是项目的管理者，项目经理也具有管理者的角色特点。加拿大管理学者亨利·明茨伯格提出的经理角色理论充分说明了管理者在实际工作中的角色特点，它比以往的管理职能说更加具体、生动，有利于人们对于管理者工作的理解。按照明茨伯格的研究，企业领导者的职责涉及人际关系、信息交流和决策过程三个方面的十种职责。
在人际关系方面起到：
(1)头面人物的作用，完成若干礼仪性的职责。
(2)领导人的作用，即用人的职责。
(3)联络人的作用，和同行或者有关单位保持个人或组织的横向联系。
在信息交流方面起到：
(1)监督人的作用，掌握企业内部和外部环境所发生的变化。
(2)传播人的作用，综合分析各种信息传达给内部各部门。
(3)发言人的作用，代表本企业向上级汇报和向有关部门通报情况。
在决策方面起到：
(1)企业家的作用，作为企业各种重大变革的创始者和设计者，以适应不断变化的环境。
(2)应急人员的作用，及时处理各种危机事件。
(3)资源分配者的作用，涉及对资金、时间、材料、设备、人力分配以及质量和信誉保证体系的决策。
(4)谈判人的作用，为企业的巩固和发展寻求资源或资源交换。
项目经理尽管也是一个管理者，但他与其他管理者有很大的不同。首先，项目经理与部门经理的职责不同，在矩阵组织形式中可以明显看到项目经理与部门经理的差异，项目经理对项目的计划、组织、实施负全部责任，对项目目标的实现负终极责任。而部门经理只能对项目涉及本部门的工作施加影响，如技术部门经理对项目技术方案的选择、设备部门经理对设备选择的影响等。因此，项目经理对项目的管理比起部门经理来更加系统、全面，要求他或她具有系统思维的观点。其次，项目经理与项目经理的经理或公司总经理职责不同，项目经理是项目的直接管理者，是一线管理者，而项目经理的经理或公司的总经理是通过项目经理的选拔、使用、考核等来间接管理一个项目的。在实施项目管理的公司中，项目经理的经理或总经理也往往是从项目经理做起来的。
项目经理负责制
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目经理，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。项目经理的位置是因特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目经理必须能够了解、利用和管理项目的技术方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此，项目经理必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，项目经理必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。项目经理是项目管理中的全权代表，是项目决策的关键人物，是项目实施的最高组织者和最大责任者，在项目管理中处于中心地位。项目管理的体制也是项目经理负责制，目的是实现项目目标。
所谓项目经理负责制，即企业内部按照经济负责制的原则，以项目合同书的形式确定项目管理者与企业的责、权、利关系，按企业的运行机制运作，使项目管理者在项目运作全过程中履行其权利和义务，有效地进行项目组织管理。项目经理负责制是完成项目管理目标的最终落脚点，落实项目经理负责制，就是要把公司的各项指标层层分解，都落实到项目基点上，实行全方位、全过程的计划、组织、协调和控制。
项目经理是推行项目经理负责制的关键，项目经理是项目的总设计师，是工程项目实施中的组织者和领导者，对内向总经理负责，对外向客户负责，对项目全过程的质量、进度、效益负责到底。责任是项目经理负责制的核心。
项目经理负责制起源于工程项目法施工，项目法施工是根据工程建设项目单件性特点，组成一次性项目经理部，对承建工程实施全面、全员和全过程管理。实行项目经理负责制是实现承建工程项目合同目标，提高工程效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。项目经理是施工企业在工程项目上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，决定项目内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。项目经理接受企业、建设单位或建设监理单位的检查与监督，及时处理工程施工中的问题，按期汇总和上报报表、资料等。项目经理实行持证上岗制度，对工程项目质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。
项目经理的责任：
项目经理作为项目的负责人有相应的责任，简而言之，他的责任就是通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目利益相关者都满意。这里的项目利益相关者包括一切参加或可能影响项目工作的所有个人或组织，主要有：
1)顾客——项目产品的接受者。
2)消费者——项目产品的使用者。
3)业主——发起该项目的人。
4)合伙人——项目的合作者。
5)提供资金者——金融机构。
6)承包商——为项目组织提供产品的组织。
7)社会——司法、执法机构、社会大众。
8)内部人员——项目组织成员。
项目经理的责任可以粗略地分为对于所属上级组织的责任和对于所领导项目小组的责任。
(1)项目经理对于所属上级组织的责任。对所属上级组织的责任包括资源的合理利用，及时、准确地通信联系，认真负责地管理工作。但必须强调的是：让所属上级组织的高级主管了解项目的地位、费用、时间表和进程是非常有用的，必须让高级主管了解未来可能发生的情况。项目经理应注意到项目推迟和出现赤字的可能，并了解减少此类头痛事件的方法，向上级的报告必须准确、及时，这样才能得到上级的信任，使公司不冒大的风险，及时得到高级主管的帮助。项目经理对所属上级组织的责任主要表现在以下几个方面：
1)保证项目目标符合上级组织的目标。项目往往从属于更大的组织，项目与组织的其他工作一起配合协调完成组织的目标，因此，项目目标的确定、目标的分解以及计划制订、实施的全过程都要有利于总目标的实现。
2)充分利用和保管上级分配给项目的资源。组织的资源是有限的，保证资源的有效利用是任何管理者的目的。项目不仅要充分、有效利用上级分配给项目的资源，使资源的效能得到最大程度发挥，而且还要从企业总体角度出发优化资源的使用。如企业往往不止一个项目，如何使资源在一个项目内部及项目间有效利用是项目经理的责任。
3)及时与上级就项目进展情况进行沟通。项目与上级组织目标的实现息息相关，及时将项目的进展信息，如进度、成本、质量等向上级汇报，企业就可以从宏观角度进行项目群管理，同时可以取得上级对本项目的各方面的支持。
(2)项目经理对所管项目的责任。项目经理对所管项目应承担的责任具体表现在以下两个方面：
1)对项目的成功与否负有主要责任。
2)保证项目的完整性，使其不受在项目中有合法性的当事人不同要求的影响。项目经理应该关心由于委托人的影响而使工程部门作出的变动。同时，合同(或法律代理人)应指出委托人无权提出变动，生产部门也无法适应这种变动。因为市场的建议没有完整的重新设计方案，所以在项目中是不可能具体化的。
(3)项目经理对项目小组的责任。项目经理对项目小组的责任主要表现在以下几个方面：
1)项目经理有责任为项目组成员提供良好的工作环境与氛围。项目经理作为项目的负责人及协调人，应该保证项目组成员形成一个良好的工作团队，成员之间密切配合，相互合作。
2)项目经理有责任对项目小组成员进行绩效考评。项目经理要建立一定的考评制度以便对成员的绩效进行监督与考评。
3)由于项目小组是一个临时的集体，项目经理在激励其成员时还应考虑他们的将来，让他们在项目完成之后有一个好的归属。
项目经理的职位描述
项目经理的职位职责主要包括以下几个方面：
1)确保项目目标实现，保证业主满意。这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
2)制定项目阶段性目标和项目总体控制计划。项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3)组织精干的项目管理班子。这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4)及时决策。项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5)履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
由于项目所处行业、规模、复杂度各异，很难给出一个统一、详细的职位描述。下面以一个建筑行业项目经理的职责为例说明：
(1)计划
1)对所有的合同文件完全熟知。
2)为实施和控制项目制订基本计划。
3)指导项目程序的准备。
4)指导项目预算的准备。
5)指导项目进度安排的准备。
6)指导项目的基本设计准则及总的规范的准备。
7)指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划的准备。
8)定期对计划和相关程序进行检查评价，必要时对项目的计划和程序进行修改。
(2)组织
1)开发项目组织图。
2)对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管人员的职责、范围。
3)参与项目主要监管人员的挑选。
4)开发项目所需的人力资源。
5)定期对项目组织进行评价，必要时对项目组织结构及人员进行变动。
(3)指导
1)指导项目合同中规定的所有工作。
2)在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次作出决策。
3)促进项目主要监管人员的成长。
4)设立项目经理目标，并为主要监管人员建立绩效标准。
5)培养团队精神。
6)辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之间的分歧或问题。
7)对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少潜在问题的发生。
8)对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任和约束。
(4)控制
1)监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及公司总体政策相一致。
2)监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、程序及顾客的要求相一致。
3)对人员进行控制，保证其遵守合同条款。
4)密切监督项目的有关活动，建立有关“变更”的沟通程序，对有关项目范围可能的变更进行必要的评价和沟通。
5)对成本、进度及质量进行监控，保证及时报告。
6)与顾客及有关组织保持有效沟通。
项目经理的权力
既然项目经理担负着保证项目成功的重大责任，就必须赋予他一定的权力，并使他能在一定范围内行使这种权力，以保证项目得以顺利实施。
1权力的类型
项目权力有两种类型。权力的第一种类型，理论上的项目权力是项目管理中命令或行动的合法或正当的力量。这种权力的本质是一种合法地给予或收回支持项目资源的权力。项目经理的合法权力通常包含在某种形式的文件中，另外这种必需的文件必须包括与项目有关的其他经理的互补角色。
权力的第二种类型，实际上的项目权力是在项目管理中通过具体的个人知识、专业技术、人际关系技能或人格魅力的影响力。实际上的项目权力可以被任何项目客户、经理或项目团队成员运用。
项目经理权力的一种重要度量源于他们的职能和他们履行职能的方式。项目经理在项目管理中面临着一个独特的权力挑战，但他们的权力既不全是理论上的(有特定的法律文件)，也不全是事实上的(在环境中实际实行的和接受的影响)。更进一步说，他们的权力是在项目环境中理论因素和实际因素的综合。在这种背景下考虑，项目经理的权力没有组织或职能的限制，而是从他们的职务在组织内或超过组织扩散，寻找它想或需要影响和控制的事物和项目干系人。
2权力的表现
权责对等是管理的一条原则，权大于责可以导致乱拍板，无人承担相应的后果，而责大于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。
项目经理权力的大小取决于项目在组织中的地位以及项目组织结构形式。对于企业项目管理来说，主要取决于项目的重要性和项目的规模。一般来说，项目经理的权力表现在以下3个方面：
(1)项目团队的组建权。项目团队的组建权包括两个方面：一是项目经理班子或者管理班子的组建权;二是项目团队队员的选择权。
项目经理班子是项目经理的左膀右臂，因此，授予项目经理组建班子的权力至关重要。这包括：项目经理班子人员的选择、考核和聘用;对高级技术人才、管理人才的选拔和调入;对项目经理班子成员的任命、考核、升迁、处分、奖励、监督指挥甚至辞退等。
建立一支高效、协同的项目团队是保证项目成功的另一关键因素。这包括：专业技术人员的选拔、培训、调入，管理人员、后勤人员的配备，团队队员的考核、激励、处分甚至辞退等。
(2)财务决策权。实践告诉我们，拥有财务权并使其个人的得失和项目的盈亏联系在一起的人，能够较周详地顾及自己的行为后果，因此，项目经理必须拥有与该角色相符的财务决策权。否则，项目难以展开。一般来讲，这一权力包括以下几方面内容：
首先，具有分配权。项目经理有权决定项目团队成员的利益分配，包括计酬方式、分配方案细则。项目经理还有权制定奖罚制度。
其次，拥有费用控制权。项目经理在财务制度允许的范围内拥有费用支出和报销的权力。如聘请法律顾问、技术顾问、管理顾问的费用支出，工伤事故、索赔等的营业外支出。
最后，项目经理还应拥有资金的融通、调配权力。在客户不能及时提供资金的情况下，资金的短缺势必要影响工期，对于一个项目团队来说，时间也具有价值。因此，还应适当授予项目经理必要的融资权力和资金调配权力。
(3)项目实施控制权。在项目实施过程中，由于资源的配置可能与项目计划书有所出入，有时项目实施的外部环境会发生一定的变化，这使项目实施的进度无法与预期同步，这就要求项目经理根据项目总目标，将项目的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来，作出相应的决策以便对整个项目进行有效的控制。
授予项目经理独立的决策权对于项目经理乃至项目目标的实现都至关重要。除了少数重大的战略决策外，大部分问题可以让项目经理自行决策、自行处理。许多问题和商业机会都具有时效性，如果经过冗长、费时的汇报批示，可能会错过时机，甚至可能导致无法挽回的损失。
3 项目经理的素质和能力要求
实践证明，并不是任何人都可以成为合格的项目经理，项目及项目管理的特点要求项目经理具备相应的素质与能力才能圆满地完成项目任务。通常一个合格的项目经理应该具备良好的道德素质、健康的身体素质、全面的理论知识素质、系统的思维能力、娴熟的管理能力、积极的创新能力以及丰富的项目管理经验。
项目经理的素质要求
实践证明，并不是任何人都可以成为合格的项目经理，项目及项目管理的特点要求项目经理具备相应的素质与能力才能圆满地完成项目任务。通常一个合格的项目经理应该具备良好的道德素质、健康的身体素质、全面的理论知识素质、系统的思维能力、娴熟的管理能力、积极的创新能力以及丰富的项目管理经验。
1 良好的道德素质
人的道德观决定人行为处事的准则。项目经理必须具备良好的道德品质。这种道德品质大致可以分为两个方面：一方面是对社会的道德品质，另一方面是个人行为的道德品质。
(1)社会道德品质。良好的社会道德品质就是对社会的安全、文明、进步和经济发展负有道德责任。虽然有些投资项目预期的经济效益可观，但有可能是建立在牺牲社会利益基础之上的，如造成环境污染和生态环境的破坏。还有些项目，表面看上有很大的盈利空间，而实质却触犯国家法律法规。面对这种项目时，项目经理应注重社会公德，保证社会利益，严守法律和规章。尽管项目经理并不能阻碍客户的投资动机，但具有高度社会责任感的项目经理，可以通过项目规划和建议将上述项目的社会负效应降到最低程度，最终保证社会、客户和自身利益的统一。
(2)个人行为的道德品质。个人行为的道德品质决定着个人行为的方式和原则。项目经理为人要有强烈的责任感，诚实可靠，讲究信用，正直，办事公正，公平，实事求是。
责任构成了项目经理的工作压力，是确定项目经理权利的依据。因此，一个项目经理应该具有高度的责任感。责任感体现在两个方面：一是把工作看成是自己的分内事;二是把每一项工作都看成是一项关系大局的事情对待。如果没有强烈的责任感，一个项目经理很难每天都保持着相同的工作热情。所以，要求项目经理主动承担起一定的责任，具有诚实可靠，言行一致的道德品质。只有个人具备了良好的道德品质，项目经理才能严格遵纪守法，坚决抵制和杜绝贪污、挪用公款、逃税、漏税等不法行为。
要强调的是，项目组织中，项目经理是一个特殊的角色，处于矛盾的焦点。如果责任权利不平衡，项目经理要做好工作是很艰难的，很有可能各方面对他都不满意。比如，业主希望项目经理听从他的指令，无条件维护他的利益，苛刻要求承包商;而承包商又常常抱怨项目经理不能正常执行合同，偏向业主，不公平。所以双方矛头都有可能指向项目经理。因此项目经理不仅要化解矛盾，而且要使大家理解自己，同时又要能经得住批评指责，不能放松自己的工作。
2 健康的身体素质
项目管理的工作负荷要求项目经理要有良好的身体素质。一个庞杂的大规模的项目，从项目计划的制订到执行过程中冲突的解决都需要项目经理参与，这样大的工作负荷没有健康的身体素质是不行的。
健康的身体素质不仅仅指生理素质，也指心理素质。一般的项目经理应该性格开朗，胸襟豁达，易于同各方人士相处，应该有坚毅的意志，能经受挫折和暂时的失败，果断行事，遇事沉着冷静，不冲动，不盲从。
项目经理的能力要求
1） 专业知识能力
项目经理需要掌握如下三方面的知识：
(1)项目所在领域的相关专业知识，如工业、农业、建筑业方面的专业知识。一些大型复杂的项目，其工艺、技术、设备的专业性要求很强，对项目经理的要求也很高。不难想象，作为项目实施最高决策人的项目经理，如果不懂技术，就无法决策，无法按照项目的工艺流程阶段来组织实施，更难以鉴别项目计划、工具设备及技术方案的优劣，从而对项目实施中的重大决策问题没有自己的见解，因此没有发言权。不懂专业技术往往是导致项目经理失败的主要原因之一。如果项目经理自身缺少基本的专业知识，要对大量错综复杂的专业性任务进行计划、组织和协调都将十分困难。在沟通交流中，因为项目中具有大量的相关专业知识和术语，如果项目经理不具备一定的专业知识，沟通是很困难的。作为项目经理，知识的全面性也是必须的。
(2)管理方面知识。一般管理知识，如管理学、经济学、技术经济学、系统工程、组织行为学、财务管理等理论和方法，都是优秀的项目经理应该掌握的。项目经理要具备系统的项目管理理论知识，如美国项目管理协会的项目管理知识体系，欧洲国际项目管理协会指定的项目管理知识体系及我国项目管理研究会指定的中国项目管理知识体系等。
(3)应用知识领域。一个优秀的项目经理要有广博的知识面。一个项目的管理涉及风险管理、时间管理、质量管理、费用管理、采购管理、整体管理、范围管理、沟通管理以及人力资源管理等职能领域。这些领域的管理都需要项目经理涉猎广泛的知识领域，并在一定的知识领域有所精通。项目经理永远不能停止学习，他需要知识和经验的持续沉淀。
总之，一个优秀的项目经理要管好项目，必须在不断提高自身素质的同时，积极学习，扩充自己各方面知识，提高自己的能力，才能使管理水平在竞争激烈的市场经济条件下得到不断的提高，才能不断地壮大企业实力。
2） 综合管理能力
(1)决策能力。一个项目从开始到结束会出现各种各样的问题，如项目的确定、方案的选择等。项目中会有各种各样的决策问题要求用不同的决策方法解决，因此项目经理必须具有很强的决策能力。决策能力不是短时间能够培养起来的，这需要长时间的锻炼与磨练。
(2)计划能力。项目经理要在一定约束下达到项目目标，必须有细致、周密的计划，对项目从开始到结束有一个系统的安排。而计划的制订是在项目经理的领导与参与下进行的。一个项目经理需要对所有的合同文件完全熟知，为实施和控制项目制订基本计划;要有指导项目程序的准备;指导项目预算的准备;指导项目进度安排的准备;指导项目的基本设计准则及总的规范的准备;指导项目的组织、实施和控制计划的准备。同时，项目经理应懂得如何运用计划去指导项目工作。
(3)组织能力。项目经理的组织能力是指设计团队的组织结构，配备团队成员以及确定团队工作规范的能力。项目经理要开发项目组织图，要参与项目中主要监管人员的挑选，要开发项目所需的人力资源，要定期对项目组织进行评价。所以，这要求拥有较高的组织能力的项目经理，一方面能建立科学、高效、精干的组织结构;另一方面能了解团队成员的心理需要，善于做人的工作，使参加项目的成员为实现项目目标而积极、主动地工作。
(4)领导能力。为了能够使整个团队中的每位成员都能最大程度发挥自身能力，每一个项目经理都应该找到最可能获得成功的领导方式，找出最适合项目经理个性的领导和沟通方式。一个优秀的项目经理应掌握解决冲突和管理人事事务的方法，掌握分析团队发展阶段和最大程度提高团队效率的实践经验。
(5)协调能力。项目经理的协调能力是指正确处理项目内外各方面关系，解决各种矛盾的能力。一方面，项目经理要有较强的能力协调团队中各部门、各成员的关系，全面实施目标;另一方面，项目经理要能够协调项目与社会各个方面的关系，尽可能地为项目的运行创造有利的外部环境，减少或避免各种不利因素对项目的影响，争取项目最大范围的支持。在协调能力中，对项目经理最重要的是沟通能力。“良好的沟通能力是以高度发展的个人自觉及差异性为核心。优秀的沟通者，清楚地知道他们自己内在的作用，以及他人呈现在外的作用。”
(6)信息能力。项目经理必须具备一定的信息能力，即项目经理要掌握企业内部和外部环境所发生的变化，及时调整战略战术;要能够综合分析各种信息，将其传达给内部各部门;要能代表本企业向上级汇报和向有关部门通报情况。
(7)激励能力。项目经理的激励能力就是调动团队成员积极性的能力。项目团队成员有其自身的需求，项目经理要进行需求分析，制定并实施系统的激励与约束制度，对员工的需求进行管理，调动团队成员的工作积极性，从而有效地完成团队任务。
(8)人际交往能力。项目经理的人际交往能力就是与团队内外、上下、左右人员打交道的能力。项目经理在工作中要与各种各样的人打交道，只有正确处理了与这些人的关系才能使项目进行顺利。人际交往能力强、待人技巧高的项目经理，容易赢得团队成员的欢迎，形成融洽的关系，从而有利于项目的进行，为团队在外界树立起良好形象，赢得对项目更多的有利因素。人际交往中的关键是取得对方的信任。“信任是一切有意义的人际关系的核心所在。没有信任，就没有付出，没有人际关系，没有风险承担。”项目经理怎样才能赢得人们的信任呢?项目经理必须将工作做好，承担起项目目标的责任，公平对待众人，并且在艰难时刻依然保持稳定表现。
项目经理的特殊要求
(1)积极的创新能力。由于项目的一次性特点，使项目不可能有完全相同的以往经验可以参照，加上激烈的市场竞争要求项目经理必须具备一定的创新能力。创新能力一方面要求项目经理在职位能力上创新，包括：对问题的敏感性、思维的流畅性、思维的灵活性以及对问题的重新认识能力。创新能力另一方面要求项目经理要敢于突破传统的束缚。传统的束缚主要表现在社会障碍和思想方法的障碍。社会障碍是指一些人会自觉不自觉地向社会上占统治地位的观点看齐，这些观点和风尚已经进入管理者的经验之中，如果完全被已有框框束缚，真正的创新是不可能的。
(2)系统的思维能力。系统的思维能力是指项目经理要具备良好的逻辑思维能力、形象思维能力及将两种思维能力辨证统一于项目管理活动中的能力。系统的思维能力还要求项目经理具有分析和综合能力，具有从整体上把握问题的系统思维能力。在运用系统的概念与观点分析处理问题时，把研究的对象作为一个整体来分析。既要注意整体中各部分的相互联系和相互制约关系，又要注意各要素间的协调配合，服从整体优化的要求。要综合考察系统的运动和变化，以保证科学地分析和解决问题。
(3)丰富的项目管理经验。项目管理是实践性很强的学科，项目管理的理论方法是科学，但是如何把理论方法应用于实践却是一门艺术。通过不断的项目及项目管理实践，项目经理会增加他对项目及项目管理的悟性，而这种悟性是通过运用理论知识与项目实践的反省而得来的。丰富的项目管理经验不能只局限在相同或相似的项目领域中，而要不断地变换所从事的项目类型，这样才能成为卓越的项目管理专家。
一个项目经理的职业道路经常是从参加小项目开始，然后是参加大项目，直到授权管理小项目到大项目。例如，其职业道路可能是小项目U的工具管理，较大项目V的技术管理，大项目W的生产管理，大项目X的执行项目管理，小项目Y的项目经理，大项目Z的项目经理。如果一帆风顺，项目经理就可以升任公司的执行主管、生产副经理、经理甚至董事长。
文章来源：《现代项目管理》 机械工业出版社 白思俊 主编
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Re：真正的项目经理是什么
[回复于 2016/1/7]
