PMO成为企业战略与具体项目之间衔接的桥梁，PMO需要依据企业的战略规划实施项目组合管理，对每一个项目根据企业发展战略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配，PMO肩负着培养和提升项目成员项目管理专业能力的重任，需要通过建设统一的项目管理流程、方法体系和知识库来应对日益复杂的多项目管理问题。了解了PMO的角色和组织模式，那么对于没有建立PMO的组织，应该如何建立自己的PMO呢?我认为可以分为3个步骤：

　　第一步，建立PMO的准备，这一步工作主要是了解组织的现状，明确建立PMO的目标，及整体的规划。这个步骤的工作主要有以下几项：

　　(1) 评估当前所处的环境：了解组织在项目管理方面的相关资源(员工技能、资金、项目管理工具等)现状，组织(企业文化、组织支持等)状况以及目前组织的管理模式等。

　　(2) 建立PMO的愿景(vision)和使命，包括：组织的授权，PMO的模式，运作政策和执行的方法。

　　(3) 明确PMO在组织内实施的目标和目的。

　　(4) 开发PMO的商业模式，包括：PMO的需求，执行的战略，进展计划以及费用预算等。

　　第二步，开发PMO的战略和操作计划，这一步的工作中主要是建立PMO的组织，明确组织的流程和项目管理体系和管理制度。其主要的工作包括：

　　(1) 定义PMO的组织结构和招募员工的要求。

　　(2) 定义项目管理的方法论框架。

　　(3) 定义PMO的运作流程。

　　(4) 建立检查的流程和绩效评估标准。

　　(5) 开发培训需求。

　　第三步、建立PMO

　　(1) 招募员工。

　　(2) 选择或开发项目管理的方法论，包括：项目管理的流程、组织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等。

　　(3) 执行PMO的流程和程序

　　当按照上面的步骤建立起了组织的PMO后，并不是说就保持不变了，通常情况下，还会根据组织的运行情况，再次重复执行1～3步的过程，以进行PMO的改进，这个周期可以在6～12个月左右。

　　在选择PMO的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式(支持式PMO)作为起点，当发展到一定程度时(运作的成熟、项目管理价值的认可，模式限制的显现等)，再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式。如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式(管理式PMO)，但直接采用这种模式会对组织产生比较大的冲击，碰到的阻力也会很大。

　　对PMO所需员工的数目及技能要求，将根据PMO在组织中扮演角色和职能不同而发生变化。在支持式PMO中，方法论专家或一个项目助理将是足够的。在一些复杂的模式下，可能还需要加入一些项目经理和行政人员。在一些大型的组织中可能会有几十个的项目经理直接或间接隶属于PMO，但PMO的大小一般会在5～20人的范围内。

　　在某些情况下，当难以由专职的专家组成时，也可以采用一些虚拟的组织(间接隶属于PMO的专家)来执行某些功能，如：项目管理方法论的开发和选用，项目的审批等。

　　PMO必须是灵活适合当前的组织结构，除非有很强大的资源，充裕的时间和巨大的支持来改变当前的组织结构。

　　在建立好了PMO之后，就需要让PMO能够按照预定的权限和流程进行运作，在运作的过程中，应该注意以下事项：

　　* 应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性，不能够只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击。

　　* 能够向组织的决策

　　层、职能经理及员工展示项目管理的价值。这些人是PMO运作的利益关系者，只有这些人的真正支持，才能够配合PMO的运作，达到PMO的作用。

　　* 能够在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观的来审视项目。 项目管理者联盟，项目管理问题。

　　* 能够平衡其作为项目控制和项目支持角色之间的关系。PMO的目的是为了保证项目实施的成功，而不是实现对项目人员和项目决策的控制机构。因此PMO不应该作为政策的强制执行机构出现，来管制项目的执行。应提供给项目经理一些可以使项目成功的经验，预见性的去发现一些项目管理中的问题，来配合项目经理成功完成项目。

　　* 可以根据情况，进行项目群管理，保证项目是按照最优化的方式来安排和选择，能进行项目优先等级的排序，以实现组织的整体目标。

　　* 重视培训和教育的作用。PMO应该为项目管理和实施人员提供系统的教育和培训，以提高他们的项目管理水平。

　　* 应加强项目经理之间的沟通。可以采用定期的经验交流会、研讨会、问题解决会、时事通讯、富来儿(FLYERS——Fun Loving Youth En Route to Success)等多种形式，来加强项目经理间的沟通，提高项目经理的管理水平。

　　* 重视知识管理。PMO应该收集和管理项目执行的经验和教训，作为项目的历史数据信息，作为今后组织的决策依据和项目执行的参考。

　　* 持续改进。应该根据现有方法论、流程、制度的应用情况和反应出来的问题，对其进行改进。这个过程应该是持续的，同时需要与其他组织进行比较(基准比较)，发现自己的差距，以更加完善组织的项目管理标准。

　　在实施PMO时，上述事项是大家必需关注的。另外还有一些可能会导致运作失败的内容，也不容忽视。下面我列举一些PMO实施失败的公司的经验，供大家参考：

　　1. 不清楚怎么算是成功。

　　2. 目标太高。

　　3. 缺乏执行流程的管理层支持。

　　4. 没有区分清楚内部和外部的焦点。

　　5. PMO的人员技能差。

　　6. 缺乏资金的支持。

　　PMO最初起源于那些需要对项目经理提供行政和管理支持的大型项目，企业管理层主要利用PMO来“管制”项目经理，监控项目的绩效，PMO更多的扮演着企业内“项目监理”的角色。相信，经过大家的努力，PMO会在组织内部有一个健康和持续的发展，组织整体的项目管理水平能够有所提高，组织能够在当今激烈的竞争中脱颖而出，实现组织的目标。