A、缺少负责人

　　市场部发现商机后，技术部门派出技术人员协助市场人员与客户交流，参与招标等工作，在这一阶段由于市场人员往往对技术不很精通，有时与技术人员难与沟通，经常为此而丢单。出了问题后，大家互相推诿，都不愿负责任。

　　合同签订后，市场人员将该项目交给技术人员，又去做下一个项目，在这时，PM实际是由技术人员担任的，而客户往往将其看作纯粹的技术人员，许多问题难与客户交流，当需市场人员协助时，技术人员因不产生直接利润，在公司地位较低，市场人员会将责任全部推到技术部，而技术部往往心里不服。这在软件项目上尤显，软件项目工期常滞后，导致用户不满，而市场人员由于拿下单，奖金照拿，技术人员只能把责任扛下。

　　B、协调困难

　　软件项目常需几个部门合作，如市场部，软件部，IT部等。这时，往往是参与这个项目的人谁的职位高，资历深，谁说了算，比如某个项目IT部经理参与了，项目往往他说了算。市场人员有时想把相关PM叫到一起开会都非常难。所以协调经常会遇到问题。

　　C、对外混乱

　　写方案或者交付文档时，没有统一标准。客户出了问题，也不清楚该找谁，貌似谁都负责，又谁都不负责。

　　我想很多中小公司都有类似的问题，我认为，很多问题是由于PM不明确，导致大家集体负责，实则无人负责造成。

　　我在联想工作过，他们也碰到有类似的问题，针对这些问题，他们组建了不同级别的PMO，培养了专业的PM，由他们负责项目管理工作。

　　但在目前的中小公司中，又不可能像联想那样，招聘一批专业的PM，这是很多公司无法承受的，也是短期内不好解决的。我认为，我们不一定非要模仿大公司的PMO，可以根据公司的情况，建立不同程度的PMO，逐步解决问题，也可以从简单的PMO做起，逐步向更高层次过渡，先解决简单的问题，再解决深层次、难度较高的问题。

　　我建议，我们可以分几个阶段，建立适合我们公司的PMO。

　　1、起步阶段，澄清概念，建立组织

　　先建立PMO的概念，把PMO建立起来再说。此时的PMO，不干涉任何项目，也不需要增加人员，而使用现有人员兼职。

　　PMO首先统一大家的对外文档模版，下发给各部门，所有的对外文档，在交付客户的同时，都要由PMO存底备份，这样，会对以后规范项目流程打下坚实的基础。

　　还需要组织培训，可以请专业的讲师对目前实际担任PM工作人员进行培训，也可找本公司项目管理实际经验丰富，理论较强的员工对其他人进行培训，可以提高全体的项目管理水平，同时，为PMO下一步发展在思想上铺平道路。

　　这样至少可以文档齐全，不怕人走把知识也带走，公司的项目管理水平有了提高，总经理能够了解到项目的效益。

　　这阶段的PMO最好由总经理担任，抽调项目管理水平较高人员进行文档模版制作、培训、成本核算等工作。这时，PMO没有正式人员，但可以让大家感觉到他对公司的项目起到了一定的作用。容易得到大家的支持和认可。有些规模较小的公司做到这一步就可以了。

　　2、中期阶段，建立项目管理流程，监控支持项目进行

　　这个阶段，应该建立相应的办公场地，固定办公人员，一般中小型公司中熟悉项目管理的人员较少，且往往都担任着重要职务，应该让他们继续兼职但实际是PMO的核心成员。

　　这一阶段，PMO职能如下：

　　A、规范项目管理的流程，总结项目提出适合自己公司的项目管理流程，但不一定要求强制执行。再让大家参考流程进行项目管理，同时提出问题及意见。由于文档模版是按流程设置，所以，在执行过程中，不会与流程有太大的偏差，又具有灵活性，也好修改。

　　B、项目管理工具培训，挑选适合公司的项目管理软件，培训各PM。项目过程监控，此时只监控，不管理，通过工具软件的使用，PMO可以监控到项目管理的细节，但此时，更多的是监控项目进展，核算项目成本，PMO并不参与项目管理过程。在过程中，总结经验，改进项目管理流程。

　　C、帮助PM提出建议。让PM有更好的时间、成本和质量的意识。

　　这样，从项目管理的混乱中逐步摆脱，高层可随时掌握每一个项目的进展情况。PM也开始有进度控制、成本控制意识，管理水平会有提高。

　　3、后期阶段，协调管理各项目，管理PM

　　PMO应该已经是公司中重要的部门，对项目管理具有实际权限。应设置PM职位予通过前两个阶段，确实对项目管理有一定认识，并可以实际进行运用的人。正式任命他们成为PMO的真正成员，而原部门工作成为兼职。这阶段PMO职能如下：

　　A、根据公司战略协调各项目资源。

　　B、控制项目进度，PM直接向PMO汇报。

　　C、针对项目选派PM，由PM对项目总负责，有效地避免各部门推诿，扯皮现象。且因PM相对专业，可是使项目质量提高。