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请大家给我介绍一本关于团队建设的好书!先谢谢了!

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笨鸟先飞！我飞呀飞呀飞！！Jammyzhang@hotmail.com

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[ 本文发表于 2002年6月15日 8:21:33 ]


franciscoliu

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不知道你希望的是有关团队组织结构建设方面的还是偏重沟通管理方面的。

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[ 本文发表于 2002年6月17日 11:53:17 ]


jammyzhang

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偏重沟通管理方面的吧！

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笨鸟先飞！我飞呀飞呀飞！！Jammyzhang@hotmail.com

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[ 本文发表于 2002年6月17日 16:12:09 ]


franciscoliu

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微软有一套关于项目和研发的书，我觉得比较不错，其中关于研发的书也主要是从管理方面出发，而不是专注与技术。这两本书在当当书店都有，而且好象还都有目录，如果感兴趣，可以先看看目录是否合适。

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[ 本文发表于 2002年6月18日 10:17:46 ]


cncaigs

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书名是什么？

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[ 本文发表于 2002年6月18日 21:38:12 ]


franciscoliu

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微软研发、微软项目，还有一本不记得书名了，但都可以从网上的当当书店买到，都有折扣。

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[ 本文发表于 2002年6月21日 16:44:43 ]


jammyzhang

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好呀！！！谢谢！！！

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[ 本文发表于 2002年6月22日 11:17:54 ]


cncaigs

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谢谢！

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[ 本文发表于 2002年6月22日 14:45:37 ]


流水的光阴

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《有效沟通》－－Harvard Business Review
《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》

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三分做事，七分做人。

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[ 本文发表于 2002年6月28日 21:42:29 ]


jammyzhang

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书写的怎么样？偏重什么呀？

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笨鸟先飞！我飞呀飞呀飞！！Jammyzhang@hotmail.com

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[ 本文发表于 2002年6月29日 9:02:25 ]


流水的光阴

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---我曾看过多本关于咨询公司的书籍，但大多数均从程序的角度来描述咨询公司的管理，而未从更深的层次--即一个管理咨询公司是采用什么方法做咨询的--来揭示其成功的原因。《麦肯锡方法》（华夏出版社2001年1月出版）则不同。我花了几天时间一口气看完这本书后，感觉收获良多。

---此书介绍了麦肯锡思考企业问题的方法是：以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向。

---在麦肯锡，解决问题是从事实入手的。在项目开始的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假设。

---解决问题过程中的第二个要素是“相互独立，完全穷尽”。 “相互独立，完全穷尽”用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了思路。“相互独立，完全穷尽”从解决方案的最高层开始--列出必须解决的问题的各项组成内容。当这些内容已经确定以后，仔细琢磨它们：是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情？如果是，那么内容清单就是“相互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项（而且是唯一的一项），也就是说，是不是把一切都想到了？如果是，那么所列的内容就是“完全穷尽的”。

---从每一个新的咨询顾问加入公司的那一刻起，“相互独立，完全穷尽”就被灌输进了他们的脑海。由麦肯锡管理顾问提供的每一份文件（包括内部备忘录）、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件都应该是“相互独立，完全穷尽”的。

---“以假设为导向”是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱。麦肯锡认为，解决一个复杂的问题就像踏上了一个漫长的旅途，最初的假设便是解决问题的地图；没有一个商业问题可以躲得过以事实为基础所进行的分析的威力。只要把足够的事实放在一起，把它们与某些创造性的思维结合起来，自然就会得出解决办法。

---当遭遇到似乎难以解决的问题时，有几种措施可供选择。例如：重新定义问题。你可以告诉自己的客户，问题不是X，而是Y。在你清楚地解决Y时会增加很多价值，而与X角力却要耗费许多时间与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。

---《麦肯锡方法》介绍了许多重要规则：

---“80/20规则”。该规则在管理咨询业和商界广为流传。当一个客户问“我怎样才能提高利润”时，麦肯锡所做的头一件事就是回过头去问这样一个问题：“你们的利润是从哪里来的？”

---甭想把整个海洋煮沸。要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。与你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析。但对于其中的大多数数据和分析要加以忽略。

---发现关键驱动因素。有许多因素影响你的企业。要把精力放在最重要的因素--也就是关键驱动因素上。

---电梯测试。要对你的解决方案（关于产品或企业）完全了解--能在30秒之内（乘坐电梯的平均时间）清晰而准确地向你的客户解释清楚。如果你还做不到这一点，那么把你的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。在说明这个方法时，此书举了《田野与溪流》杂志总编说的这句话：

---我的销售队伍无法向顾客解释这本杂志。当时我们的广告空间正在缩小。于是我对整个销售队伍进行了电梯测验的培训。我强迫他们在30秒钟之内给我介绍杂志。这变成了他们的很有价值的工具。到现在我们的广告额每年都还在扩大。

---每天制一个图表。在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新东西。把它记下来。这会有助于你深化自己的思维。你有可能用到它，也可能用不到。无论如何，一旦你把它凝结在纸上，你就不会忘记了。这是一个很简单的我们所熟知的道理，但麦肯锡将此方法列入最重要的规则之一，可见它起的作用是不一般的。

---只管说“我不知道”。从上班的第一天起，麦肯锡公司就给员工灌输职业道德的观念。职业道德的一个重要方面就是诚实--对自己的客户，对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。承认要比欺瞒代价小。

---除了以上这些重要的规则之外，《麦肯锡方法》还介绍了麦肯锡的推销方法。麦肯锡的推销过程不同于大多数其他组织。因为，就像任何麦肯锡的员工会告诉你的一样，麦肯锡不进行推销。麦肯锡也许不进行推销，但它却引来了源源不断而且持续增长的生意。

---如何在没有推销的情况下销售？

---只管呆在那儿，但要在恰当的时间，而且要确保有恰当的人知道你是谁。

---公司源源不断地发表一些著作和文章，其中一些相当有影响。麦肯锡还出版自己的学术杂志《麦肯锡高层管理论丛》（季刊），免费寄送给自己的客户。还有麦肯锡过去的咨询人员，现在他们中的许多人在潜在的客户中占据着高级职位。

---这些努力不能解释为推销，但它们确保了恰当的人知道麦肯锡公司在这儿。这就会使电话响个不停。

---由于在客户组织内部花费了时间，所以麦肯锡公司几乎总能发现新的问题，而要解决这些问题可以得益于麦肯锡专家的意见。麦肯锡的项目容易产生出于自愿的新的生意。所以，只要客户对公司提供的结果满意，麦肯锡就会有源源不断的新的生意。

---在麦肯锡的每一个项目中，都有一个必不可少的内容：走访。总有一些人能提供项目需要的信息：客户公司的主管、生产线上的监工、供应商、顾客、行业专家，甚至是竞争对手。走访是麦肯锡顾问填补其知识结构缺陷并增加其关于客户的经验和知识的一种办法。要得到关于企业的实际情况，必须向那些处于第一线的人们提问，并且要从他们那里获得答案。关于走访，麦肯锡有以下建议：

---做好准备：写出走访提纲。当你进行走访的时候，可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也不会看见的人待在一起。因此要清楚你将要提出的问题。

---多听，少说。走访的目的是为了得到别人脑子里的信息、经验和新的见解。顾问们在那里是为了听，而不是说。他们要记住，每个人都有自己独特的思维套路，不要轻易打断。

---试试沉默。要是你想让人们尽量多谈，要是你认为他们漏了某些重要的东西而你对它究竟是什么又没有把握，那就什么也别说。就让这样的静默维持着。大自然是讨厌真空的，大多数人也一样。为了填补这个空白，他们也可能会开口说话。要是他们已经给了你一份准备好的“剧本”，他们就会抛开它，因为他们唯一没有准备好的事情就是静默。你试试看，效果会出奇地好。

---一定要写感谢信。在跟人谈完话回到你的办公室后，要花一点时间写封感谢信。这不但很有礼貌，而且很职业，有可能会在意想不到之处给你回报。

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（注明：此文转http://www.cdhrm.com/www/hrm_bbs/main.asp），《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》这两本书给我的工作带来的很大的帮助，非常值得一读。
－－－流水的光阴－－－

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三分做事，七分做人。

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[ 该贴在 2002年6月29日 14:59:58 被 流水的光阴 修改过 ]