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世上无坦途，每个项目都会存在必须克服的障碍。比如，最后完成期限提前、范围变动乃至天灾人祸等等都会令项目经理焦头烂额，疲于应付，当你的主要信息来源表明你的工作似乎同正确的前进方向背道而驰时你该如何是好？请遵从以下的3条“交通规则”吧，力争你的努力终有所偿，工作进度一往无前，而且，别把你的项目决策人甩在后面。他可是你的项目“大车”上一个要命的关键“乘客”。
掌握主动

项目管理要想获得成功，关键就是参与。当应用这一原则时，这个概念能防止你的项目由于缺乏交流和决策混乱而迷途太远。
实际上，存在交流问题的迹象首先就会出现在关键的项目定义阶段期间。你主持了最初的概念会议而且试着把软件功能组织为一幅完整的图像。不幸的是，这正是你最依赖项目决策人的场合，但他的支持可能微弱的象条小溪甚至压根没有。
为了避免出现这种状况，你一定要让项目的决策人尽量毫无痛苦地参与到项目中来。一定要主动探询你需要的信息而不是坐等它自己跑到你面前来。最初的项目计划对你的成功非常关键，千万不要拖延。
多花点时间记录下各方面存在的问题，最好以一种简短会议的方式见见项目决策人。如果你提出的问题他们不能回答，那么你务必要做出各种可能的假设并且把它们记录在你的项目计划中。你得清楚，这可是你需要一直坚持知道听见其他声音的行动过程。白纸黑字地摆出各种假设会驱使项目决策人做出明确的决定，而且还可能创造出一直欠缺的紧迫感。
这一阶段同时也是考察项目决策人心目中衡量项目优先级的良机。他们在这个时候甚至可能还没有想过具体的解决方案，而定义优先级倒可能揭示出你以前并不清楚的关键信息。
既然你已经历了计划进度的阶段，接下来就该弄清楚你的前进目标是什么。
绘制地图
当项目决策人可能落在车轮后面时，项目经理的工作实质上就是具体操作了。项目决策人的工作很少与他或她在交付解决方案方面的角色有关。告之决策人如何以最安全、最快捷的路线抵达最后的目的地而且保证他或她紧随其后完全是你的责任。
有时在同某个项目决策人打交道时，你可能会撞上一种遭遇“伏击”的问题。为了绕过这一障碍，你必须经历一个定义解决方案并跟从它行动的过程。用这种方法，你的项目将更为切实有据，而你的信息请求则更少些个人的色彩了。
项目决策人越难合作，拥有详细记录的项目计划就显得越发重要。设置计划的轮廓都能帮助你防止决策人对你的解决方案表现出明显的冷漠。
如果你确实无法得到明确的回答，那么从具体开发任务开始你就需要为应付变化做准备，例如设计项目变动表等。这样可以帮助你记录下缺乏交流的困难处境下所付出的真实努力，例如由于决策变更而消耗的时间和费用等。
如果你预先通知项目决策人未确定的假设将同变化顺序过程合并为一体，那么他或她至少会理解那些无聊的唠叨会对项目产生严重的影响。晚些时候，如果源自决策的缺乏而产生的项目变化就会开始影响你的时间安排，你可以提交报告证明你调整交付日期或在功能上折中有了明确的理由。
到目前为止，我的建议只是为你提供同不合作的项目决策人打交道的常识性的、逻辑上的应对措施。但是，如果你把以上的招数都用过了却还是无法得到你希望的结果，此时你又该怎么办呢？真要到了这个地步，那你得考虑亲自掌握方向盘了。
做一位影子决策人
没人愿意自己的权威受到蔑视，这正是某些项目迟迟无法决策的原因，项目经理总是拒绝承担明显属于其他人的责任。最终，交付你的解决方案成为了你的首要目标。如果项目决策人正好挡在了这条道上，那么此时此刻就必须采取更为激烈的措施了。不得罪项目决策人却仍然掌控项目的前进方向也不是不可能。
首先，尽量提出多种决策选择，其间的差别不要太大，以利于显然的正确决策。最好总是提出3种选择，它们是：显而易见的正确答案、显然的错误答案以及虽然可行但却乏善可陈的方案。乍看起来，这样做的功利性也太强了点，而且确实就是十足的狡猾策略。然而，决策的实际行为来自适当的人选，而且他或她决不会猜想你甚至在同他/她会谈之前就已经下定了决心。为达目不择手段，反正决策人还在你的控制之下。

当然，在同决策人讨论之前一定要实现周密计划。就算决策人没有给出明确的答案，如果他或她不喜欢最后结果，你至少也留下了宽容的余地。记住，与得到许可相比道歉更为容易，除非决策人对你的行动缺乏判断力。
如果项目决策人在做决定的时候采取不合作的态度，那么你不妨把有关的各种信息统统提交给他或她。一定要非常慷慨地提交各种报告、更新哪怕他们根本没时间阅读。用这种方法，当需要立即解决的问题出现时它的重要性才会因你已经提出过而大大强化。另外，问题的影响程度也不要过分地夸大，因为到这个时候令人不快的信息已经完全淹没在了正面结果的海洋里。
要诚实而且掌握外交手段，记住你交付解决方案的第二个目标就是让每个人，包括说了也没用的决策人都不会做出负面评价。一定要保证每一个决定都实现了项目的最大利益而且鼓励了项目的优先级的提高。
如果你无法令项目决策人参与决策那么你不妨把你做出每个决定都通知他。让项目决策人感到他或她好象还在控制着项目的运转，从而摆出一种承认你做得对的姿态。就算你在项目中的每个转折点都是真正的中流砥柱，也也应该记住正是项目决策人才能确定项目乃至你在项目中扮演的角色是否成功。
小结
以上3条交通规则应该帮助你的项目在不过分倚赖邪门歪道的情况下赢得成功。如果你的业务决策人没有掌握方向盘那么你仍然能阻止项目越轨。采取行动、有组织而且面向过程、承担你应当承担的责任、拒绝不应该由你负责的责任，只有这样，你才能保证项目获得成功。就算你必须忍受项目决策人的又踢又叫而驱动项目前进，他或她也会从任务完成的回报中获益，而不论他或她是否缺乏交流能力。结果，你和你的项目都能从你良好的意图中得益。

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[ 本文发表于 2002年6月9日 20:56:58 ]


franciscoliu

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如果职能经理总希望证明他是对的，项目经理是错的，（但实际上并非如此），而工作中有需要该职能经理大力配合的话，应该如何进行呢？

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[ 本文发表于 2002年6月10日 10:35:42 ]


cncaigs

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站在他的角度推动他向你的目标前进。

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[ 本文发表于 2002年6月11日 12:49:17 ]


cncaigs

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另外可参见“变对抗为合作”一文。

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[ 本文发表于 2002年6月11日 12:54:54 ]


sundy

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老兄，我怎么跟你联系呀？

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我还很年轻！身体力行，从我做起！

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[ 本文发表于 2002年6月11日 12:59:44 ]


cncaigs

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可以发邮件给我。
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[ 本文发表于 2002年6月11日 20:44:14 ]


hand789

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好文章,非常实用.

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性格决定命运，
气度左右格局。

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[ 本文发表于 2002年6月11日 23:23:04 ]