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案例      WBS与进度管理的矛盾

我公司处于传统设计院向工程公司转型期，以前做单一设计项目，任务量小，进度由设计经理直接对应个人控制。接到项目后，由设计经理或总工划分子项（相当于单位工程），然后由设计经理下发进度单，规定各个专业工作交叉的时间点，最后是交图，汇总该子项所有专业图纸，至此设计项目结束。当时并没有WBS的概念，我在此将这种工作程序勉强分解如下：

01 石灰石加工设计
01 01 石灰石仓
01 01 01工艺向各专业提条件
01 01 02水道、电力、暖通、电信互提条件
01 01 03 水道、电力、暖通、电信向建筑提条件
01 01 04 建筑向各专业返条件
01 01 05 会签
01 01 06 各专业向设计经理交图
01 02 皮带廊系统
……
01 03 石灰石细碎筛分
……

而承担总承包项目后，项目范围迅速扩大，单个项目可能达到几百个单位工程，这种靠人脑记忆和分析的管理方式显然已不能满足进度控制需要，因此WBS和分级管理的概念越来越重要。我研究了一些国际知名公司的设计进度计划，其WBS分级都是“设计项目→专业→工作包（即成品图）”。拿以上项目为例，分解如下：

01 石灰石加工设计
01 01 选矿
01 01 01 工艺流程图
01 01 02 关键设备连接图
01 01 03 ……
01 02 结构
01 02 01 基础平面图
01 02 02 基础详图
……
01 03 建筑
……

这种结构将设计进度管理责任从设计经理一个人分解到多个专业负责人身上，且交付物清晰可见。但是，由于设计是个多专业配合的工作，各专业中间联系点很多（如互提条件），不像土建施工有严格的前后逻辑关系，因此在排进度计划时，工作包之间很难建立关联关系（不是乱成一团麻就是建不起来），用P3EC根本无法计算；另外，各专业之间提条件所用的均为草稿图（我们称为条件图），不是成品，按照这种分解方式，该工作量并不能列入WBS，其进度在计划上也根本得不到体现，那设计工作的中间控制不是就失去了吗？工程设计项目的进度究竟应该如何控制？进度计划和WBS应该如何编呢？