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（前记）在本网站工程项目管理的坛子里，曾经由BUZHIDAO挑起过对《项目的费用管理》（本人认为定义为项目控制方法更恰当）的讨论，但不知为什么没有很好地讨论起来。在此抄抄冷饭，把讨论中有效的帖子放在一起，以此期望引起各位的注意，使大家继续各述己见，把讨论进行到底，达到大家对此问题有更清楚地认识之目的。

发起人：buzhidao 2002年4月23日首发“4值理论”：
以下是我的拙见，请各位指导、批评：
在很多的项目管理书籍中，都提倡费用管理的“三值”监控，这的确是很实用、很经典的费用管理方法。但是，我个人认为，“三值”监控更适用于业主方，作为承包方，我提倡费用管理实行“四值”监控（比“三值”监控多了一个BCWS2）。具体如下：
费用管理的”四”值监控
BCWS1-----计划工作预算费用1，这是指根据承包合同金额、施工主计划，编制的完成工作量计划，是个累计值。这个数值是费用控制的基准，也是工期管理的参照点，因为费用管理和工期管理是紧密联系在一起的。
BCWS2-----计划工作预算费用2，这是指根据承包合同的工作范围、施工主计划，编制的完成合同内所有工作的计划成本，是个累计值。这个数值决定项目的利润率，是编制投标书和进行项目控制的基础。
BCWP-----已执行工作的预算费用，这个数值是和BCWS1相对应的，是实际完成的工作量。
ACWP-----已执行工作的实际费用，这个数值是和BCWS2相对应的，是已完成工作的实际成本
根据以上”四”值，可以得出以下结论：
BCWS1 - BCWS2------计划利润， ﹥0表示有利润
BCWP - BCWS1-------进度偏差， ﹥0表示进度提前
ACWP - BCWS2-------成本偏差， ﹥0表示成本超支
ACWP – BCWS1------利润偏差， ﹥0表示项目无利润

从这个主题的人气数看,大家对这个话题还是很感兴趣的但是，为什么没有人回复呢？是观点不正确？还是文字表述不够生动？

网友：cyj111
你好
我個人的意見是承包商方面也是三值。因為BCWS1與BCWS2皆在工程開工前便已完成，工程進行中此二值是鎖定的，那以目標管理角度而言，鎖定一個BCWS即可,工程進行中，依該BCWS與ACWP,BCWS的差異，即可知道另一個差異，即工程之初：
BCWS1-BCWS2=constant
工程進行中
ACWP-BCWS2=ACWP-BCWS1+constant
純屬個人看法，我是在台灣作工程項目管理，用繁體字不知是否會亂碼，希望大家多多交流
~謝謝

補充一下，不過若是使用 p3 3.0 作為項目軟件管理的話，也類似 buzhisao 所言，承包商依預算排定後鎖定為目標專案一，程式會計算出BCWS，等分包於分包商後，修正排定鎖定為目標專案二，程式也會計算出BCWS，待工程進行中,逐步更新可動態知道 ACWP,BCWP，程式會計算出與各鎖定目標專案的差異，並推估完工之差異
[ 本文发表于 2002年4月30日 10:54:41 ]

发起人：buzhidao
谢谢cyj111的回复，由于最近心情不太好，也一直没上这里。
看来cyj111对项目的管理，尤其是软件应用方面很有研究。
作为承包商，面对业主，“三值”监控就够了。但是，一个项目的成功，不能单纯的看它是否给业主提供了一个满意的工程，还应该衡量项目的利润率是否达到了预先规定的数值。如果一个项目在工程之初的计划利润率5%，而工程完工后的实际利润率却是0.5%。那么，这个项目也不能说是成功的！

现在的工程造价都很低，只有在保证质量的前提下做好成本控制才能保证效益。施工项目中的成本和费用管理是很复杂，但决不是很难的事。只要用心，就能理出头绪。但是不知道为什么，现实却总是一团乱麻，真让人觉得遗憾！

我正在参与一个6亿工程的收尾工作，整个工程400多个合同的执行情况要汇总登记，整个工程的材料采购和使用情况要汇总登记，这些工作在施工工程中都没有系统做过！
最终要拿这些资料统计出整个工程的支出情况，来和与业主的合同结算金额做对比，做“成本核算”（我不认为这是成本核算！）
这种统计只能是事后看看结果，对过程控制一点作用也没有！
[ 本文发表于 2002年6月15日 11:31:24 ]

网友：KPL
“不知道”的4值理论我在本网站的精华栏内看过，也一直想提意见，但不知道原帖在哪里，今天被楼上翻了出来，就把原来想到的一些观点亮出来，共同讨论：
首先，BUZHIDAO能够不唯书的精神值得赞扬，但是理论要与实际结合起来才有生命力。
在实际工作中，3条分析线已经把人搞得受不了，因为这是需要大量的数据做支撑的，而且需要项目的各部门相关人员的配合才能保证采集数据的真实、有效性，否则搞多少条线都是一个花架子，对项目管理工作没有任何帮助。在实际工作中，我们作为承包商只控制与进度有关的2条线，对费用线业主方面则比较看重，他们做3线管理。当然我们也不是不做费用线，而是作为内控的比较指标来使用的，并不作为向业主提供的考核指标，也不要求各部门配合，仅由费控人员独立分析完成。同时，业主也不要求我们报费用线，因为他们明白承包商是不会老老实实的报告费用情况的，哭穷是承包商的共同计谋，报告赚钱的承包商脑子一定进水啦。
对于利润的控制，从承包商的内部管理角度看，公司是不会将利润下给项目经理部的，至少不是全部，公司投标签合同的利润指标肯定要留下来，否则公司吃什么？因此一般来讲，对项目没有考核利润完成情况这项指标的，项目经理部的任务是在公司下达的费用指标内完成工程建设，如果项目经理部通过对合同和工程的把握，能够通过索赔、变更等方式挣来更多钱，公司则通过奖励的方式反给项目。而业主作为投资主体，在概念上就没有通过项目管理挣多少利润这一说，只能叫节省了多少投资，但是对一个成熟的业主来讲，无缘无故地节省投资，是否意味着投资内容的变更，股东们一定不会表扬业主的项目管理者，还一定要问问当初立项是怎么考虑的？因此，减少投资不是业主管理的重点！
从以上分析，搞项目的利润管理的思路有问题，如果真在项目里按此法管理，有可能造成管理的混乱。
不当之处请指正。
[ 本文发表于 2002年12月10日 15:34:56 ]

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认真做事,放松做人!

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[ 本文发表于 2002年12月27日 16:42:00 ]


beta

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不赞同“4值理论”，前提就错了，项目成本或费用管理中不必把利润拉进来（项目管理要义之一就是应避免随意扩大范围）。

当然，作为项目本身，必须考虑利润，这是经营管理的内容。利润在承接工程（对于承建方或乙方）或上项目做可研（对于业主或甲方）之时就已经考虑了。乙方实际利润来自于合同实际净收入与其承建项目实际成本(ACWP)之差额，计划利润为合同净收入与BCWS之差；甲方利润来自于项目产出物收益与项目总投资和运行成本之差额。对于甲方和乙方来说，项目的范围是不一样的，项目管理的内容也不一样。在项目的建设期甲方只有成本没有利润可言。乙方在实施项目过程中，只要控制好成本绩效偏差CV(BCWP－ACWP)和进度绩效偏差SV(BCWP－BCWS)、适时更新计算完工估算EAC即可知道对计划利润的影响程度(BCWS－EAC)，没必要再引入第二个BCWS来判断盈利情况，而且从利润的保密性方面考虑也是不妥当的。

至于业主是否关心项目实施过程中ACWP的问题，我想主要与所签工程承包合同类型有关。如果是固定价格型总包合同，业主可以不关心，但如果是成本报销型承包合同，业主不关心才怪呢。

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只有变化是不变的

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[ 该贴在 2003年1月3日 11:43:21 被 beta 修改过 ]


KPL

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楼上真实高手啊，看了你的分析有茅塞顿开之感，关于实际利润与计划利润的分析实在精当。
可能是笔误，以下这段话是不是甲、乙方关系输入错啦：“甲方实际利润来自于合同实际净收入与其承建项目实际成本(ACWP)之差额，计划利润为合同净收入与BCWS之差。乙方利润来自于项目产出物收益与项目总投资和运行成本之差额。”
谢谢楼上，以后关于费用的问题请多赐教！

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[ 本文发表于 2003年1月3日 9:04:01 ]


beta

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谢谢KPL网友的修正！我把原帖子改过来了，以免再误人。

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只有变化是不变的

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[ 本文发表于 2003年1月3日 11:46:00 ]