以前观看水浒，是以梁山好汉的故事而观之。着重于欣赏梁山好汉的义气和抱打不平的英雄气概。崇拜那种“路见不平一声吼，该出手时就出手”的大无畏革命精神。在学习现代项目管理之后，再观水浒，仅在水浒的字句行间，看出项目管理的滋味来了。杨志送生辰纲就是一个很有代表性的项目管理案例。在此不妨和大家探讨这一案例，以便在今后的项目管理中获得一些收益。

学了现代项目管理的人，总是喜欢用项目管理的眼光去看事情。我不妨从以下五个方面来谈一谈杨志送生辰纲的案例。

一． 杨志送生辰纲是一个典型的高风险失败项目。

杨志送生辰纲是一个项目吗？要回答这个问题我们还必须用项目的特征来对照一下送生辰纲的案例
项目的第一特征是项目的独特性，送生辰纲这一系列活动具有独特性吗？回答是肯定的。送生辰纲虽然去年送今年也送。但这一活动代表意义不一样，去年是59岁生日，今年则是60岁生日；礼品内容不一样，去年代表物可能是寿桃，今年的代表物可能是仙鹤；押送的人不一样；押送路线不一样；押送的形式不一样……。所以送生辰纲具有独特性

项目的第二特征是临时性。送生辰纲这一活动有开始时间，大概是在4月20日开始筹备起行；有结束时间，必须在6月15日之前送到东京；总历时大约为50天。所以送生辰纲具有临时性。

项目的两个基本特征都满足，所以送生辰纲是一个项目。这个项目的目标非常明确：将生辰纲送到菜太师家中。这个项目的资源也明确：11个军汉，一个项目经理，三个团队成员。

这是一个高风险项目：从以下的谈话中可以看出，领导层和项目经理都明确这个项目的风险。——梁中书道：“上年费了十万贯，收买金珠宝贝送上东京去。只因用人不着，半路被贼人劫将去了，至今无获。——项目经理杨志也意识到了本项目的风险极大。——杨志道：“恩相在上。小人也曾听得上年已被贼人劫去了，至今未获。今岁途中盗贼又多，甚是不好。此去东京，又无水路，都是旱路。经过的是紫金山、二龙山、桃花山、伞盖山、黄泥冈、白沙坞、野云渡、赤松林，这几处都是强人出没的去处。更兼单身客人，亦不敢独自经过。他知道是金银宝物，如何不来抢劫？枉结果了性命。以此去不得。”——项目经理也明确实施本项目的风险。所以这是一个高风险项目它的成功就在于如何规避风险。

但是这个项目最后以失败告终，所以杨志送生辰纲是一个高风险的失败项目。

二． 杨志是一个好项目经理

从杨志送生辰纲的整个过程可以看出，杨志确实是一个很好的项目经理。这点从以下几个方面可以说明。

1．杨志是一个有头脑的项目经理。

他在接受项目任务是并不盲从。他首先做的是项目调查。——梁中书大喜，随即唤杨志上厅说道：“我正忘了你。你若与我送得生辰纲去，我自有抬举你处。”杨志叉手向前禀道：恩相差遣，不敢不依。只不知怎地打点？几时起身？——杨志首先是了解情况项目的情况。然后根据情况再作决策。

2．杨志有很丰富的风险管理经验。

杨志在接受这个项目之前，对这个项目的风险分析相当准确。——杨志道：“恩相在上。小人也曾听得上年已被贼人劫去了，至今未获。今岁途中盗贼又多，甚是不好。此去东京，又无水路，都是旱路。经过的是紫金山、二龙山、桃花山、伞盖山、黄泥冈、白沙坞、野云渡、赤松林，这几处都是强人出没的去处。更兼单身客人，亦不敢独自经过。他知道是金银宝物，如何不来抢劫？枉结果了性命。以此去不得。”梁中书道：“恁地时多着军校防护送去便了。”杨志道：“恩相，便差五百人去，也不济事。这厮们一声听得强人来时，都是先走了的。——他知道完成这个项目的关键是规避项目被窃的风险。并且能够根据这个高风险项目的特点，制定出有效的项目计划——杨志道：“若依小人说时，并不要车子，把礼物都装做十余条担子，只做客人的打扮，行货也点十个壮健的厢禁军，却装做脚夫挑着。只消一个人和小人去，却打扮做客人，悄悄连夜送上东京交付。恁地时方好。——杨志的这一计划得到了项目发起人的认可。

3．杨志是一个很有责任感的项目经理。

他知道要完成这个项目必须要有切实的权力。他在接手项目之后，一直在维护着自己的权利。没有忘记自己对该项目应尽的责任。——梁中书道：“夫人也有一担礼物，另送与府中宝眷，也要你领。怕你不知头路，特地再教谢都管，并两个虞候，和你一同去。”杨志告道：“恩相，杨志去不得了。”梁中书道：“礼物都已拴缚完备，如何又去不得？”杨志禀道：“此十担礼物，都在小人身上，和他众人，都由杨志。要早行便早行，要晚行便晚行，要住便住，要歇便歇，亦依杨志提调。如今又叫老都管并虞候和小人去，他是夫人行的人，又是太师府门下人。倘或路上与小人鳖拗起来，杨志如何敢和他争执得！若误了大事时，杨志那其间如何分说？”——在梁中书要派谢都管和两个虞候和他一同去时。杨志知道这一安排将影响到自己实施项目的权力。所以，他当即提出了这样安排的不妥之处。如果没有项目经理的责任感，杨志何须如此。特别是杨志的回答：“此十担礼物，都在小人身上，------若误了大事时，杨志那其间如何分说？”更显杨志做项目经理的职业道德。

从以上可知，杨志确实是一个好项目经理。但是这个项目最后还是以失败告终。

三． 浅谈杨志送生辰纲失败的原因。

送生辰纲的项目确实是失败了，并且失败得如此掺列。连杨志这个经验丰富的项目经理都被有想到，最后想找个上吊的地方都不能。是什么原因导致了这个项目的失败呢，可能这个项目的成员谁也没有想过。连杨志本人都没有想明白，只好怨自己的时运不佳。梁中书可能想过，但也只能归结为用人不当。

任何项目失败，项目经理都有一定的责任。这个项目也不例外。杨志在这个项目中存在以下几点属于他自己的责任：

1．受名声影响，没有摆正自己的领导身份

杨志在接手这个项目之前，他还是一个配军，也就是一名劳改犯。这在他实施项目过程中，竖立领导威信有很大的影响。从老都管的谈话可以看出。——老都管喝道：“杨提辖且住，你听我说。我在东京太师府里做公时，门下官军见了无千无万，都向着我喏喏连声。不是我口栈，量你是个遭死的军人，相公可怜，抬举你做个提辖，比得草芥子大小的官职，直得人恁地逞能。休说我是相公家都管，便是村庄一个老的，也合依我劝一劝，只顾把他们打，是何看待！”——从老都管的话可知，虽然杨志受命于梁中书，但在团队成员的眼中他还是个囚徒，人家一揭老底他就失了底气，忘了自己是受命的项目经理。

杨志自以为得到了梁中书的授权——你三人和他做伴去，一路上早起晚行住歇，都要听他言语，不可和他鳖拗。——就万事如愿，一切都在他的掌控之中。他没有考虑到。还有一种潜示权力在严重影响他的项目实施。更没有考虑到对具有这种潜示权利的人进行管理。就连梁中书授予他的法定权利都无法针对管家和两个虞候。

3．没有激励团队成员措施，实施非人性化管理。

杨志在接手项目时就没有考虑如何激励团队成员，共同实现项目目标，所以他也没有向梁中书要奖励权利。所以杨只器在实施项目过程中无法激励团队成员的士气，只能用粗野的处罚来管理团队。这样势必造成士气低落的现象。使项目实施难以达到预期目标。从下面的例子可以看出杨志的粗野管理。——杨志赶着，催促要行。如若停住，轻则痛骂，重则藤条便打，逼赶要行。——这就是杨志在此项目中管理团队的唯一手段。他没有考虑到项目管理是项目团队共同的事情，并非靠一人之力可以完成的。杨志在项目实施过程中充分暴露了这一点。——杨志也嗔道：“你两个好不晓事！这干系须是俺的！你们不替洒家打这夫子，却在背后也慢慢地挨。——杨志没有很好的团结大家一起为实现项目目标共同努力，而是把自己孤立起来了。在这个项目中，杨志没有奖励权，管家还有这种权利。——老都管道：“你们不要怨畅，巴到东京时，我自赏你。”

杨志有错，但这些错还不是项目失败的真正原因。真正失败的原因是项目经理丧失了指挥项目的权利。从此案例可以看出，权利对项目经理实现项目目标是非常重要的。

四． 从杨志失败看项目经理的权利

对于项目管理来说，应该具备哪些权利呢？按照PMBOK的观点项目管理有五种权利：
1． 法定权利，这种权利是发起人或组织授予的。
2． 处罚权利，这是在法定权利之下通过一些制度派生的。
3． 奖励权利，这是通过一些特定的形式向组织索取的。
4． 专家权利，这是项目经理通过自己的经验，知识和魅力所获取的。它不依赖于组织。
5． 潜示权利，它是来自于组织及以上的关系缔造的，说明白一点就是狐假虎威的权利。这种权利不被人们所重视，往往低估了它对项目的影响。

杨志在这个项目中所得到的权利只有法定权利和出发权利，但还不能以次管理管家和两个虞候。其他权利根本没有。是杨志不想要这些权利吗？我看未必。我们来分析以下项目的授予过程就很清楚了。
杨志在先前接手这个项目时，就只有10担礼物由杨只器挑选10个士兵组成11人的项目团队。无疑地，项目法定权利之中的支付权就非他莫属了。为什么后来又出现了夫人的一担内眷礼物呢，即使是事前考虑掉了，且都是礼物何不做一起送出。实际上还是梁中书对杨志不放心所派生出来的枝节。梁中书以前从不认识杨志杨志又是一个囚犯的身份来到他的挥下。梁中书虽然提拔杨志于他有恩，但梁中书书不可能把送生辰纲这么重要的事情完全寄托在杨志身上。所以才派生出内眷礼物这一枝节。借此派管家和两个虞候一道，名是熟悉内眷情况，实是监押生辰纲。并借此剥夺了杨志的支付权。从而，杨志也自然地丧失了奖励的权利。

杨志当时并没有意识到这一点，只听了梁中书一句话——我叫他三个都听你提调便了。——就欣然接受了项目。他没有去想他提调得了这三位吗。他更没有想到管家有这种隐形的权利而致使他的权利名存实亡。

这类型的案例在我们现在的项目管理中存在吗。我想在我们的现实生活中还不少吧。特别是私有制企业，他们总是以怀疑的眼光来看属外的人。在我实施的项目管理中就遇到过。我不知道这些私有制企业家是怎么想的。我不敢说项目经理中没有不道德的人。但大多数项目经理是尊崇职业道德的。反之，自己的的亲属就不会损害企业利益吗？我身边就有两个私有企业被他的兄弟搞得几乎惨败。
在杨志送生辰纲这个案例中，梁中书派管家的这一决策达到了他控制杨志的目的了吗。应该是达到了。生辰纲没有被杨志横担着跑，但被贼人中途接走了。他这一决策虽然控制了杨志的权利，同时也限制了杨志在这个项目中的作用。对于失败的项目，项目经理只能承受失败的过程，却不能承受项目失败的结果。任何项目都有失败的风险。那那么谁是项目风险的承受者呢？

五． 项目发起人是项目风险的承受者

杨志送生辰纲的项目失败了，但这个项目失败的损失是杨志承受了吗？不是。杨志如果上吊成功，他损失的也就是他那100多斤。老天没让他死还反道过着自由自在的生活。该老管家来承受这失败的损失吗？也不是。他被蒙汗药麻翻可能还做了个好梦，醒来编一段故事就把责任推得干干净净。最终承受项目失败损失的还是项目发起人梁中书本人。他的10多万生辰纲再也无法追回来了。

那么在我们现代的项目管理过程中需要进行必要的约束吗？回答是肯定的。因为任何项目都要受到项目环境和组织文化的约束。但这种约束决不是制约项目经理的应有权利，制约项目工作正常的开展。过去说“吃了五谷要生病”但我们为了不生病就不吃东西行吗。对项目的制约应该是控制那些不规范的行为。这些完全可以通过管理指数和评审手段来实现。

我的同行们，在你们的项目管理生涯中千万要注意自己应有的权利。要努力索取法定权利和奖罚权利，极力发挥自己的专家权利，利用和注意潜示权利。对于我们项目经理来说，不要权利和资源的项目经理不是一个优秀的项目经理。

对于杨志送生辰纲这一项目。仔细咀嚼还能品出很多项目管理的滋味。在此抛出此例共同品尝。并给出一题，供大家探讨：项目经理应如何管理谢都管。