“六大战术原则”：一点两面 三三制 三猛 三种情况三种打法 四快一慢 四组一队

　　一点两面：

　　进攻时只攻一点，包围两面(敞开两面甚至三面)。

　　集中兵力于一点上，采取纵长(点)与分散(面)相配合。那么开始突击时只有两三个排进入战斗，(形成)逐次增兵逐次消耗的“添油战术”，“头尖尾巴长”，形成后劲最大的尖刀。

　　7/9—8/9的兵力放在点上，2/9—1/9的兵力放在面上;放在点上搞集中兵力的绝对化。

　　集中兵力打开一个口子，以保证打垮敌人。一点打垮了，其余的就会垮。

　　只搞自己与自己的点与面的兵力对比，只在两面部署兵力，反对四面包围。四面包围是平均主义，缺乏重点，是逼敌作困兽之斗。

　　“面”的配置：可以“一点一面”，也可以“一点两面”，乃至于“一点多面”，“三面”，“四面”。可以“有点无面”，可以“多点多面”，可以“点中有面，面中有点”。

　　中心是为了集中兵力，只讲自己点上面上兵力对比，把自己兵力集中在一点上。至于同战场上敌军兵力对比，则可以不占优势。

　　四快一慢：

　　(抓住敌人后的)准备要快，前进要快，扩张战果要快，(敌溃退后)追击要快。总攻开始时间要慢。

　　中心是一个“慢”字。

　　“慢”的时间用以侦察地形 `敌情，布署兵力 `火力，进行政治鼓动工作，休息。

　　不管情况与任务怎样，反正我要准备好了才打，没有准备好就不打。你有千条计，我有老主意。

　　不要害怕由于准备而产生的新困难，一不怕(因为自己准备而)敌人工事加强，二不怕敌人增援，三不怕敌人跑了。

　　不能打急了，打急了就不能实现“慢”字。一开始进攻的时间不准快，只准慢。

　　不管上边怎么催，总是要准备好了再打，没准备好就不打。

　　攻击准备时间要超过战斗经过时间。如七天。

　　(“四快一慢”是攻打四平失利的经验总结。攻打四平时侦察敌情不仔细，未识破陈明仁借鉴了日本人的守城战术。另外，林彪认为发动总攻太匆忙了，使许多战士牺牲在坚城之中。)

　　三三制：

　　步兵班编为三~四个战斗小组，每组3—4人，老战士、新战士、解放战士结合配置。攻击时以小组为单位，呈三角形队形。这样进攻时队形疏散，减少伤亡。

　　三猛：

　　猛打 猛冲 猛追

　　猛打 猛冲：必须拼命打，只管拼命打，第一梯队打不下来就换第二梯队打，第二梯队打不下来就换第三梯队打;照原计划硬打下去。

　　猛追：(追击溃敌时)不管三七二十一，一下子拥上去，发扬冒险精神，不要怕情况不清楚，追就是了。以乱对乱，冒险扩张战果，死追、硬追、穷追。

　　一切战术中最重要的战术就是死打。打光就打光，完蛋就完蛋。

　　三种情况三种打法：

　　根据敌人三种不同情况(防御、退却、要退而不退)，采取三种不同的攻击方法(不打莽撞仗，要打莽撞仗，半打莽撞仗)。

　　一种是敌人守：要完成一切准备工作再攻击。

　　一种是敌人要退不退：如果准备好了再打，敌人会跑掉;不准备就打，又会碰不下来。这时应先将敌人围起来，围而不攻或围而小攻，用一部分和他打，拖住他，使他摆不脱，然后准备好了再大打。

　　再一种是敌人退：那就要猛追，这时不要等命令，不要怕部队少，也不要怕情况不清楚，追就是了。

　　四组一队：

　　以连为单位，设“四组”——火力组、突击组、爆破组、支援组，合起来为“一队”——突击队。

　　是为了解决攻城战、巷战中的队形问题。同时说明不受四个组的限制，可以灵活运用。

　　项目心得(注：谨代表个人立场，^-^)

　　一点两面：

　　部分项目经理在项目初始分配任务的时候常犯平均主义的毛病。举个例子，在一个流程项目中，分别安排任务让项目成员去研究各自的领域(如：采购、市场、财务……)，然后在汇报的时候由个人分别论述。

　　这样的分配很容易导致几个问题：

　　1、顾问资源太分散，遇到关键问题的时候不容易协调资源。即使能协调资源补充兵力，思维上也没有延续性，很难高效处理问题;

　　2、个人思维受局限，往往一个领域的问题是多个方面构成的，单兵作战不利于问题对问题全面的分析;

　　3、在项目启动时失去先机，如果在项目已开始没有找到客户最关注的点并有针对性地突破，很难捉住客户的软肋，在项目后期的运作中取得客户的全面信任;

　　上述3点钟，第三点尤为重要，失去了先机就以为着在后面需要3-4倍的努力去证明和弥补

　　因此，在项目一开始要做的事情是全面分析，捉住要害，集体突破(包括运用一切正式和非正式的交流，沟通)，在一个点上多角度进行分析和论证，在气势上和效果上取得明显优势(个人观点：咨询过程中心理优势至关重要)。

　　四快一慢：

　　项目准备操之过急，项目运作钻牛角尖也是项目经理们常常忽略的问题。而且这些问题往往容易出现在比较“老资格”的项目经理群体中。该慢不慢，该快不快的事情屡见不鲜!

　　很多资深项目经理经过多年的积累后，遇到项目很自然的陷入经验主义的队列，充分的相信自己的判断和自己团队的执行能力。殊不知，我们面对的每一位总经理、董事长，无论他们是否受过“高等”教育，无论是否脑子里面有所谓的“框架”，多年业务经验的沉淀和财富的积累都不是我们这些人所比拟的。我可不希望等到我们开口的时候让他们感觉到非常的不专业!你可以成功一万次，可千万别失败一次，特别是别在关键的时候失败，小心使得万年船嘛!

　　因此，面对所有的项目准备工作，我们每个项目经理都需要用一颗“谦虚”的心细细去研究和品味。

　　而项目运作过程中，一旦出现进展，千万别陷入细节，顺藤摸瓜，直捣黄龙。

　　不只是项目，就连我们平时吵架时都往往在吵得不可开交的时候忽略了我们为什么开始。因此，在认准目标和进展的情况下，不要被那些对目标起不了多少作用的小问题所困扰，纠缠不清。项目没有完美的，重要的是全局的胜利!

　　三三制：

　　一个项目团队成员的配比也确实需要老、中、青的配合，利用新人的活跃思维突破创新的局限，利用老人的经验保证项目的落地;

　　另外一个角度，也可以按照性格来配比，比如外向的性格和内向性格的人进行配合，冲动的人和沉稳的人配合等等……

　　此时，合理分配工作就是关键了，这些我就不一一叙述了

　　三猛：

　　咨询的乙方属性使很多顾问丧失了斗争的本能，这个可能跟回款的压力相关，多数项目经理迫于客户中个别人事的“淫威”而改变项目的方向和路径。

　　还有一种情况，在客户复杂政治关系的影响下调整了思维的模式，很多项目经理练就了“视而不见”的好本领。

　　无论哪种情况，最直接的结果就是令整个项目组毫无原则同时也毫无生气，完全随着客户的意志转移。什么事情都不敢碰不敢打，做深了怕麻烦，做错了怕得罪人，最后稀里糊涂收钱了事。(钱虽然是个好东西，但至少我是不愿意接这种项目的)

　　言归正传，所谓三猛，我个人体会，在一个顾问认为自己观点是正确的时候，项目经理需要鼓励他们去猛冲猛打，失败了也没有所谓，因为失败永远是暂时的，而这样的团队才是迅速成长的团队，才是无坚不摧的团队。

　　三种情况三种打法：

　　新的项目可能就不会出现这样的问题，而对于积累已久的行业或者专业领域，项目经理也会时常犯低级错误——类似的客户都用同一个报告体系和模式。

　　前几天听一个朋友说，项目组花了1/4的时间在进行调研访谈，了解业务，可最后给的报告似乎完全没有关联……当然，项目最后收钱了，效果怎么样，我不得而知……

　　不多说了，大家自己体会……

　　四组一队：

　　这个没有什么特别的体会了，项目很少有“集团军”作战的情况，等我碰到了再跟大家分享!