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　　相信很多人和我一样，沿着技术，尤其是软件开发这条大路，或走、或跑，坚持了很久。

　　2011年是我IT从业的第十个年头，对我的职业生涯来说也可以算作一个里程碑了，那是因为，在此时，我真正的将理论与实践结合，有了一份项目经理的工作及责任。五年前，我也曾有机会开始接触项目管理，期间，或是在制定项目管理计划、或是带领着大家一起向项目目标而努力、而同样的，我也会参与大量的编码工作，等等吧。这或算作是一名软件工程师;在客户那里又被称为项目经理;面对项目组成员，担负的是项目组长的职责。自嘲一句玩笑话“山寨版的项目经理”。去年考过了PMP认证，因为有了系统的知识体系理论，我对项目管理的工作更是加倍的自信，并且思索着，如何修炼成为一名真正的项目经理，因为我正走在技术与做项目管理的拐角处。

　　也许我会有一点点的小“优势”，那就是，我不再希望做纯粹的技术开发工作了，理由很简单，Coding不动了，所以我自然的不会再去特别关注那些技术细节。思考技术人员的弱点，有时候是过于注重技术而忽视了沟通。其实，做好工作那是必须的，但同样重要的还有得到领导的认可，能干还要会说，在技术与管理的拐角处，首先我要提升的便是自身的沟通方式和沟通技巧。

　　在与领导的沟通中，我觉得一定要积极主动，但事前最好先琢磨一下领导对待此事情的意图以及领导平时的办事习惯和风格。接下来和领导的沟通，尽量得使用简明扼要的语言，以此来保证沟通的有效性，尽可能在较短的时间里把自己的意思表达清楚，这方面确实是需要平时多多锻炼和加强的。

　　但有时候，我总感觉领导并不认可我的意见或观点，说明我还是没有提供充分的理由，或者领导的观点受到他自己个性、风格和价值观的影响，或者领导的思想转变需要一个过程，还可能是领导看到了一些我没有看到的风险吧。这时，我一般是仍然按照领导的意见行事，因为领导是一个组织的负责人，他需要对组织负责，因而应拥有最终的决策权。这便是我总结的，与领导在某些问题上发生不同意见时需要注意的。

　　作为项目经理，我也尽量注意判断哪些是应该做的，哪些应该分给下属。只有其他人做不了，而必须由项目经理做的才可以做，而大多数事情，项目组成员都是可以做的，我只需要进行培训、指导和监控，我相信下属的能力，我想，充分的信任和授权会激发下属完成工作的愿望。我也清楚，技术背景出身的项目经理很容易陷入事必躬亲的误区，因此，有必要在思想上有一个比较大的转变，项目经理不是要自己当技术骨干，而是要努力把别人培养成技术骨干。

　　作为项目经理，还要勇于承担责任。在项目的实施过程中，不可避免地会遇到很多棘手的问题，包括技术、客户关系、合作伙伴的管理，还会面临各种风险和冲突。我想，一个合格的项目经理应该能够勇敢地站出来有所担当，积极解决问题，不推卸、不埋怨、不辩解，面对内部和外部的质疑和不理解，要坚持不卑不亢，用事实说话，想方设法去沟通和协调，最终圆满解决这些问题;而回避责任或绕道困难，则会造成自我认识的模糊和自我怀疑。总之，既然做了项目经理，就要对整个项目负责，因此就不可避免地要为团队成员的工作，包括所犯的错误负责。

　　以上，便是我目前处在技术与项目管理的拐角处，以期望走向项目管理成熟而思考的。期间，相信也会有新的困难和新的认识，但只要坚持的走下去，成功与收获即会在眼前。