这样的项目如何接?困惑中!! [发表于 2006/1/12] 状态 开放帖 精华贴 浏览量 2810 |
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我们的部门是刚刚成立的,将原来公司的一部分业务划在我们部门。公司现在正在实施一个项目,大老板要我们把这个项目接过来。不过我个人感觉难度非常大,但老板比较强硬,而且我们部门的领导觉得这个项目难度不大。现在我把这个项目的基本情况跟大家说一下,大家给出个主意怎么接法。 项目金额在2000万,有近十个子系统,大部分有外包公司(或私人),纯垫资项目。这个项目已经作了一年,公司垫了很多钱在里面,由于这个项目造成公司资金紧张,项目几乎是停滞了几个月(中间为了维护客户也在不间断的做工作)。现在老板想把这个项目重新启动起来,尽快把项目结束,跟客户收钱。 个人觉得现在难度主要存在于以下几个方面: 1、项目停滞时间比较长,与客户关系上比较紧张,如果没有甲方的配合,项目很难推进。 2、项目原来由公司的副总负责,我和他聊过,他是不希望我们能借这个项目,原因不好说,他的说法是我们接这个项目难度较大。 3、项目由我们自己负责开发的部分,现在变成了公司的开发部,我们不直接管理,只是支持。 4、项目比较大,而且其中存在不可知因素较多,又是垫资项目,关系比较复杂。 5、领导现在认为不存在技术问题,只是钱的问题。 6、供应商问题,由于资金比较困难,在供应商付款方面一拖再拖,和供应商和分包商的关系可想而知,需要重新开始。 不知道各位由经验的项目经理,有什么高见?
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楼主
smarthome
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Re:这样的项目如何接?困惑中!!
[回复于 2006/1/12]
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按我的理解,项目的现状如下: 1、新成立的部门应该是一个项目管理部。 2、是否接这个项目,领导层的意见有分歧。 3、项目大部分外包,即使自己开发的部分也是部门之间的协作。 4、由于项目中途停滞,与客户、供应商、分包商之间的关系恶化。 5、公司希望重新启动项目,尽快回笼资金。 我想,应该这样操作: 1、统一思想,明确“重新启动项目,尽快回笼资金”是公司的意向,而不是公司的某个人,或者某些人的想法,也就是说,即使持反对或者保留意见,也必须服从和配合。如果领导层的意见无法统一,则只能要求大老板在项目开发过程中能够贯彻始终、力排众议,给予强有力的支持。 2、公司对资金回笼是抱有希望的,在老板的眼里,客户还是肯付钱的,那就先找客户,商定项目开发和回款的日程表。 3、不计算和追究已垫付的资金,估算项目的投入和产出,争取项目经费,决定是否做这个项目,如果入不敷出,则当断则断,避免更大的损失。 4、按照与客户商定的计划要求所有的协作方,包括公司内部的开发部门,执行新的计划。 5、计划和预算经过调整后,与客户敲定,最好由公司副总出面。 6、实施,目标是尽快结束项目,不要去追究协作方、或某个人既往的过失和更多复杂的、不可知的因素。
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1楼
Dill
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Re:这样的项目如何接?困惑中!!
[回复于 2006/1/12]
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有道理
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2楼
wuhu1971
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Re:这样的项目如何接?困惑中!!
[回复于 2006/1/12]
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首先感谢2楼Dill的分析,你分析很有道理,不过我们部门不是项目管理部,是一个业务部门,这个项目与我们这个业务部门的业务相关,还有一点这个项目是全垫资的项目,回款的难度更大,虽然这不是我们的工作,但使我们担心及时自己付出很大的努力,结果可能回款可能还会有很大的问题,说白了就是费力不讨好。 而且现在公司的氛围不是特别的好,没有人肯坐下来好好探讨项目怎么能够很好的启动,可能存在什么样的风险,大家共同协作,把项目做好。所以在沟通和支持可能会存在一些问题。 公司包括老板和我们部门经理都觉得这个项目没有太复杂,如果资金的问题解决了,其他都不难事情。认为自己的开发的软硬件都没有问题,其实这些软硬件都是为这个项目开发的,没有在其他项目中用过。这个项目不是我们公司的核心业务,这是公司唯一在这方面的项目。 现在问题主要是很多领导没有看到这个项目的难度,这样反而风险更大。而且据我的经验,这样从别人接手的项目本身难度就比较大,更何况现在这个项目的状态。而且这个项目距离公司很远,在一个景区,如果要做的话,就需要在那儿蹲上很长一段时间。
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3楼
smarthome
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Re:这样的项目如何接?困惑中!!
[回复于 2006/1/13]
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事在人为,做了就知道有什么结果了,不要给自己太多理由,机会+责任=成就。
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4楼
wuwx
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Re:这样的项目如何接?困惑中!!
[回复于 2006/1/16]
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在没有充分了解的项目的基础上盲目介入,那可能陷入泥潭无法自拔。另外在接受前可能还是局外人,可能对项目的认识比较客观。充分分析项目的难点并不意味不负责。
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5楼
smarthome
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Re:这样的项目如何接?困惑中!!
[回复于 2006/1/16]
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To Smarthome, (1)还是先做好项目重启动的风险评估(包括对内:人员投入、部门协调、资金追加等等、对外:客户、分包商),这个时候可能需要将问题的底牌全盘量出 ,不能有丝毫隐藏,否则又会重复新的问题。 (2),(1)完成后,将评估的结果提交给总裁、副总裁和部门经理等审批; (3),(2)通过后,提交相关内容给客户和分包商审批; (4),(3)通过后,开始重组人马,按照评估后的项目计划开始实施,成败就看你的管理与控制了; 当然,期间,要定期与这些shareholders沟通项目进程,遇到的困难等等。
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6楼
steveli2008
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Re:这样的项目如何接?困惑中!!
[smarthome 修改于 2006/1/16]
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谢谢steveli2008的建议,你建议跟我想法一致,我觉得只有这样才能保证项目能够在掌控的范围之内,项目重新启动和完成才有保障。如果再没有全面的分析,沟通和交接的基础上,接手这个项目,那风险是很大的。 现在难点部门的leader主张去协调解决问题,但现在公司的氛围协调难度较大,最后只能申诉到大老板,由大老板协调,可能导致部门间的关系更恶化。另外原来这个项目的负责人是公司的副总裁,我私下里跟他沟通的意思,他不想让我们接受这个项目(原因就不说了)。 steveli2008看了你的博客,你也在项目中奋战啊!
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7楼
smarthome
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