典型成果：

本次活动讨论了以上问题列表中的所有问题，问题的总结如下：
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
1、因为总承包商做过很多类似的项目，有着很好的行业经验，所以大家一致认为需求获取渠道是稳定而有效的。
2、开发产品需求在目前项目的状态下不切实际，而且没有必要。
3、其它的七点问题需要分为两个方面来看：
3.1、如果只从总承包商（既总承包商就代表了A公司）与用户这个方面来看的话，开发客户需求、求得客户对需求的共同理解、分析和确认  需求、要求得项目参加者对客户需求的承诺这四个方面也是不存在很大问题的，因为用户在与总承包商打交道的过程中是很信任总承  包商的，并且用户很多的个性化需求以及业务流程方面的优化都是总承包商在做咨询顾问的。
3.2、如果从总承包商与A公司这个方面来看的话，开发客户需求、求得客户对需求的共同理解、分析和确认需求、要求得项目参加者对客 户需求的承诺这四个方面是存在很大问题的，总承包商做为A公司的客户，因为A公司没有以住的项目经验，做为开发商根本没有能力做 到开发客户需求并求得客户对需求的共同理解，自然就谈不上分析和确认需求。最后项目参加者对客户需求的承诺只能是空谈，不能落 到实处。
3.3、变更管理、跟踪管理、一致性管理这三个方面，不管是从总承包商对用户、还是从总承包商对A公司都存在很严重的问题。由于需求的 变更根本没有管理，所以跟踪管理、一致性管理根本就谈不上了。可以说这是案例出问题的根本所在。

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
4.讨论结果，给出如下解决方案：
4.1理想状态：
4.1.1 将开发过程停下来。
4.1.2 明确开发过程中各种角色及工作职责。
4.1.3 完善设计和需求，有针对性的组织一两次的培训，确保开发人员能够看懂设计和需求。
4.1.4 在上述三步的基础上对需求进行有效的变更管理、跟踪管理、一致性管理，确保项目不会失控，以保证成功。
4.2现实状态：
4.2.1 总承包商与A公司双方高层交换意见，总承包商方面去尽量向客户去说明项目进度需要延迟，争取更多的时间，以缓解项目组压力。
4.2.2 总承包商业务代表要停止攻击A公司的技术人员，有技术上的问题可以直接面对项目经理沟通，沟通需要注意技巧。
4.2.3 A公司项目经理与总承包商业务代表整理一份需求列表,并对此需求列表达成一致.这份需求列表需要是真实,有效的,达成一致理解
  的,而不是总承包商给用户确认的需求及界面,那么不清不楚的.
4.2.4 A公司的项目经理以4.1.3为依据,给开发人员讲清楚需求,在开发人员人员理解了的基础上分配开发任务.得到实际完成日期.
4.2.5 总承包商以4.1.4 为基础上制定测试计划和准备测试数据.
4.2.6 封闭式开发,团队所有成员吃住在一起,每十天休息一天,晚上加班至10点.晚上的时间用来总结当天的工作,究竟有那些要变的和不清 楚的地方.此时变更管理、跟踪管理、一致性管理得到了较好控制.
5.后续话题
5.1 4.2.2中提及需求列表究竟要如何采能有效及一致 。
5.2 开发人员的完成的工作,究竟要如何才能受控,并形成有效的文档记录下来.
5.3 测试数据究竟要如何准备才能真实有效,并且对开发工作有所帮助.
5.4 封闭式开发的状态下,人的士气究竟如何保持.