关于本公司项目管理计划编制的随想 [发表于 2004/4/13] 状态 开放帖 精华贴 浏览量 6029 |
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各位前辈：好！
以下文章为本人针对本公司目前项目管理现状特提出的关于项目管理计划编制的些许建议，请各位前辈指导！
关于本公司项目管理计划编制的随想
JTC
针对项目的实施管理，目前属于各个公司项目管理的难点，根据本人经验，主要弊病在于对项目实施工作的目标、项目实施的范围、活动计划及项目风险的意识薄弱。就本公司而言以上所列弊病统统具备，因此导致项目实施无法按时、按量地完成，造成公司项目成本增加、项目质量较差、遗留问题较多等等一系列影响公司形象及客户关系的问题。纠其问题的根源，无非就是项目实施缺乏一个精确可行的计划、对用户的需求了解不够（其实这是项目事实过程中最大的风险、同时也是个市场机会）、各部门之间欠缺有效地横向沟通。产品的质量问题其实在项目执行过程中仅仅是处于辅助位置，并不是占有主导地位，因为产品的质量提高是一个随着市场的变化而需不断改进完善的日常性工作，绝对不能说是一个项目，而用户对公司产品质量问题地不良反映，其实真正根本的原因所在，本人凭经验分析其还是在于公司的项目实施管理能力上，这里可以引用一句话：“一个优秀的销售人员，他可以把一件分文不值的物品当成无价之宝卖出”，这就表明产品的质量问题对项目实施工作的影响力不是起着决定性的地位，但对公司的市场及长期发展起着绝对地作用，项目实施工作和市场营销工作实际上有着许多相同的地方，其最终目标就是在有限的成本、资源内完成项目从而开辟新的市场或项目，所从事的都是商务活动。关于项目管理的重要性，本人于这里就不多说，以下为本人对项目进度计划编制的6点建议，仅供参考！
1、项目组目前所编制的项目实施计划及项目实施方案，从本人的观点上来看仅仅是为了项目立项而编制的一个形式上的所谓立项报告（本人这里不知如何定义该文档名称，暂且用立项报告来说明），其立项报告中所描述的无非就是几个里程碑计划及项目预算，内容之空洞可想可看而知，本人真不知道管理项目的领导们能从中得到何许自身需要的信息？当然作为主管，应该从宏观的角度去把握问题，但就公司目前项目组的实施综合能力而言，我们做主管的不得不将项目进度控制到每一个不可分解的项目任务上，而非里程碑控制。因此，我们应该引导项目组人员将整个项目所包含的活动细化到每一个可以控制的任务上，以便我们做主管的可以更好对项目进度进行控制管理和指导项目组工作，“一个好的开端就等于完成了工作的一半”。
2、我们在项目实施前期对项目存在的风险意识过于薄弱，基本习惯于凭空想象或通过销售人员简单的介绍，其实这样往往是自己给项目实施工作埋下了自己都意识不到的陷阱。这里本人再简单说说对合同、技术协议的看法，我们公司与用户签定的合同、技术协议绝大多数都是销售人员于各个项目之间的COPY版本，对项目实施而言仅仅是一个指导范本而非绝对性，我们项目实施部门的领导及项目组人员（当然也包含本人在内）经常抱怨销售人员在签定合同及技术协议时考虑欠佳，但试想用户可以对签定的合同随意变更，为何我们于项目实施过程中对合同、技术协议中出现了异议的问题不能或者说不敢说服用户变更呢？喜欢看足球的人可以体会出中国足球与巴西足球的最根本的区别，就在于巴西球员在射门不中时马上就有其他球员冲上去补射，而中国球员射门不中时其他的球员基本上都占在原地观望，这样能进球吗？回到合同、技术协议的话题上，我们在项目实施过程中在发现合同、技术协议上存在异议的问题，最重要的不是埋怨，应该想到如何即时的弥补而不使其成为我们项目实施工作的绊脚石，我们可以根据以往项目的经验总结出些许规范的需求样表，在项目组成立后及时的对用户进行业务调查，并要求其对调查结果签字确认，以便降低项目实施的风险及对用户的需求准确把握。顺便说一句，世界上会有完全相同的产品但绝不会有需求完全相同的项目，因此公司领导也应在如何管理及引导销售人员编制合同及技术协议上引起重视，加强合同评审工作，不要使其仅仅处于形式上的尴尬位置，因为这毕竟是我们项目实施工作的源头！
3、关于质量控制，公司在每个项目实施工作前期会组织召开项目交接会议同时进行各部门的任务分解，然而实际上我们的质量保证计划仅仅是一个形式上的文本，对项目项目实施工作并未起到指导、管理、控制的作用，很简单，项目质量计划是在拿到项目实施计划之后才开始编写的，可以想象其项目质量的支持力度有多大？就本人个人的看法认为项目的质量管理计划应该是公司于项目实施过程中以何种手段何种方式何种标准何种工具何时何地对项目实施的质量工作进行指导、管理、控制。当然本人这里强调的主要是指导，因为项目管理最有效地方面还是在于指导，没有指导这个大的方针，那么何谈管理和控制？因此本人建议质量部于编写质量管理计划的时候应与项目组人员形成一个工作小组，能及时有效的进行沟通，便于提高项目实施计划、项目实施规范、质量管理计划的质量。
4、关于项目交接会议本人就不多说了，仅仅想表明一个观点：任何会议最终目的就是传达精神、反映发现问题、解决问题、分配任务、落实任务完成结果。我们在项目交接会时基本上能将项目的目标、项目里程碑及项目各部门接口的任务能落实，但最终各部门接口任务的完成情况如何？这是根本的问题所在，因为会议成员皆来自平级的各部门，相互之间没有行政管理上的制约，因此任务跟踪起来相对困难，希望公司领导能考虑形成一个制度，即召开该交接会议时，与会人员形成项目小组，当中同样需要有小组长，小组长（建议由该项目的项目经理担任）有权利及义务给相关组员分配合理的工作任务，同时对任务完成情况进行跟踪及考核，建议该考核权可以给项目经理，规定其可以按组员完成任务的情况，直接向人力资源部门提出其对该组员月考核工资（百分比）的核发或扣除的建议。比如：公司可以给项目经理对组员工资20%的考核建议权，即某组员实际100元的工资有20元的考核建议权在项目经理手上控制。
5、各部门于项目实施过程中欠缺沟通，建议项目组按时（每周或每月或每个项目阶段）编制项目简报或项目大记事以反应项目现场的实施进度及存在问题或潜在的客户要求等方面信息，让各项目接口部门能得到有效的信息，以便对项目实施工作进行支持。
6、加强客户培训工作，使用户能对我们系统充分明确地认识，以便与系统建设过程中能更好的配合！
最后本人顺便说一句，我们主管人员很多时候把绝大多数做为管理人员的精力象一个具体的程序人员一样花在了一些解决技术细节的问题上，正如我们经常所讲的所谓降级处理一样，而对项目的计划、协调、管理、指挥、控制等作为管理者应该注重的方面忽略了！管理人员是团队的教练和支撑而非球员！
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楼主
 姜廷成
职务 无
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来自 湖南
发帖 273篇
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 Re:关于本公司项目管理计划编制的随想
[回复于 2004/4/13]
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这不仅仅是你们企业的事情。
特别是提到的销售和项目实施的关心，应该是很有共性的吧。
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1楼
bjyr
职务 论坛总版主
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Re:关于本公司项目管理计划编制的随想
[回复于 2004/4/15]
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在这种论资排辈的公司，先立后破，效果可能会好些
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我走我唱
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2楼
边走边唱
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来自 不告诉你 :)
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Re:关于本公司项目管理计划编制的随想
[回复于 2004/4/15]
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公司执行力的问题，比较普遍阿，呵呵
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3楼
 ever
职务 无
军衔 二等兵
来自 不告诉你 :)
发帖 63篇
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Re:关于本公司项目管理计划编制的随想
[回复于 2004/4/20]
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销售和项目实施的关系？不明白！我觉得区别很大的！
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4楼
小鱼Jeannie
职务 无
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来自 北京
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Re:关于本公司项目管理计划编制的随想
[回复于 2004/4/21]
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我认为，你分析的各个环节还是比较到位，不过将问题联系起来看，问题的本质还不是针对的这些单个问题的解决方法。而是公司本身的组织结构、项目管理思想以及项目管理方法论的实施。
A、首先在组织结构上，根本就缺少了项目管理的结构，各个职能部门之间缺少了沟通和联系的纽带，光靠制度的约束可能还是无法让各职能部门进行有效的协调。因此组织结构需要发生变化。
B、公司高层没有真正地贯彻项目管理的经营思想，因此管理过程大都形式化，没有落到实处。这点必须要高层领导充分地重视，并且让非常有经验的项目经理进行项目工作试点，推出一套具体的项目管理流程、规范和制度。
C、我不知道你们公司人力资源配备怎么样？从描述的状况来看，人力资源搭配出现了很大的问题。销售人员要写出项目的需求分析报告，是根本不可能的，是否有售前工程师；项目经理做技术工作是否技术人员非常奇缺；项目中人员的选择搭配以及团队建设非常重要。
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5楼
毛峻
职务 无
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来自 成都
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Re:关于本公司项目管理计划编制的随想
[回复于 2006/4/15]
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分析得很牛B.像大家学习.
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6楼
门已经上锁
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来自 广东
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Re:关于本公司项目管理计划编制的随想
[回复于 2006/11/27]
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项目管理知识可以渗透公司组织管理的各个层面.领导者需要学习,以便对下属进行监督考核,但领导自己的工作则不见得按照规范的项目管理.没办法.项目管理在于如何漂亮得完成领导给的任务.说到底还是执行与决策的区别.
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7楼
kong2006
职务 无
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来自 北京
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Re:关于本公司项目管理计划编制的随想
[回复于 2007/4/20]
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我个人觉得搂住还是有独特见解的，
实际上每个公司都会有不同的管理项目手法，关键上的是你的管理手法要适用。在于一个字“适”。
适者生存！
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8楼
431
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