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在没有“火灾”的时候，“救火队”通常是指那些奔忙在写字楼里的IT主管及其手下。
---“研究生毕业后，我的第一份工作是做信息技术(IT)支持和服务。我整天就是在楼里四处转，给用户装网卡、设置IP地址、安装Windows，甚至打印机卡了纸，也得帮着解决。”国家统计局计算中心网络运行与管理处处长张富民对他刚毕业时的“救火”工作记忆犹新。尽管，他与同事们当时在“哪里有问题哪里就有我”的口号鼓舞下，“完全凭着一颗热心”日日游走于“火线”，但一段时间后，重复性的排障工作，基本没有管理的混沌状态使他渐渐“没了成就感”。

救火队生涯

---“我很不愿意当这个‘救火队长’，但是没有办法。”浙江移动通信有限责任公司的业务支撑中心经理吴军英是众多苦恼的IT主管中的一位。在她的“救火队长”生涯中，几乎很少能准时下班，“白天都在打仗”。即使回到家，半夜被电话铃声吵醒，处理突发技术故障也是时有发生。

---浙江移动是中国移动（香港）公司的全资子公司。目前，其移动电话用户有500多万户，网络规模和用户总数连续6年尾随广东移动稳居全国第二。吴军英负责的业务支撑中心便管理着浙江移动庞杂的IT应用系统，包括计费系统和营业账务系统（有营业、收费、账务等子系统）。其中，直接面对消费者的记费系统是中心的生产系统，他们采用了集中模式；而营业账务系统则分布在其下属的11个市级分公司。这些系统一旦出现故障或问题，维护支持全部由总部业务支撑中心承担，仅记费系统的维护工作量就占到他们日常故障处理量的40%左右。

---虽然一天到晚四处奔忙，吴军英还是会经常接到分公司的投诉：“我们上次报上来的系统改进需求到现在还没有回音”。这样的投诉时时让她感到困惑：“我还不知道这回事”。四处“灭火”的她，没有办法全面完整地了解整个系统的运行情况。

---吴军英的苦恼还在于，对于信息系统部门的工程师的工作绩效没有任何考核的依据。“他们到底做了哪些事情？哪些事情还没有做？工作完成的时效性怎么样？解决问题的质量怎么样？这些问题，只能凭印象得出一个个模糊的答案”。为了体现管理的科学性，她也常常强调维护工程师一定要做故障处理记录，但工程师大多没有养成记录习惯，每个月汇总报告时，对自己的工作量、所维护系统的整体情况还是一头雾水。即使勉强做了记录，也由于信息要素不全，根本没有价值。在一张张不知所云的报告后面，类似的故障和问题仍然在不断地重复发生，重复解决着。

---几年下来，救火队长似的工作状态令吴军英疲于奔命。直觉告诉她，解决这个问题必须建立一个规范的IT管理体系。2000年年底，吴军英向惠普公司负责支持浙江移动的战略客户服务经理沈惠佳取经，并提出建立IT管理体系的设想。刚刚接受完公司内部ITSM培训的沈惠佳将ITSM带到了吴军英的面前。

---惠普ITSM的模型源于英国国家电脑局（CCTA）的ITIL（IT Infrastructure Library，IT基础架构标准库）。ITIL是英国国家电脑局在20世纪80年代末开发出的一套IT业服务管理标准库。它把当时IT管理的方法总结起来，形成规范，目的是为企业的IT部门提供一套从计划、研发、实施到运行维护的标准方法。标准一经推出，就得到当时同样处于救火队状态的欧美企业的信息主管们的认同。目前，全球已经有1万多家跨国公司在参考这套标准管理自己的IT系统和IT部门，惠普便是其中一家。10年前，惠普美国总部、欧洲公司引入了ITIL，同时融入了惠普的IT运营经验，设计了自己的ITSM（IT Service Management）模型。1997年，中国惠普导入了ITSM。

---2000年，希望在市场上推广ITSM的中国惠普，曾对全国400名信息部门经理做过一次调查。中国惠普支持服务事业部总经理杨晓樱说：“我们当时从四方面去调查用户：如何整合IT与业务；整合后，如何设计IT系统；如何实施IT系统；如何运营。”这些问题是按着ITSM所定义的信息部门经理工作的主次排定的：整合—设计—实施—运营。调查结果显示，国内80%以上的信息部门经理把主要精力都扑在了较低层面的实施、运营环节，四处救火的他们，几乎很难顾及IT系统的设计，更无力考虑IT战略与企业整体战略的整合。“目前用户对我们最多的要求就是，帮我好好规划一下IT系统怎样运行。”杨晓樱说。

急诊大夫和保健医生

---在杨晓樱看来，如果说没有管理标准“武装”的信息部门经理犹如急诊大夫的话，那么，掌握了管理规范的信息部门经理便是保健医生。“病人的器官出了问题才去找急诊大夫，而保健医生不是在人们生病的时候才出现，他更多地是帮人们养成良好的生活习惯，教你几点起床去跑步，什么时候吃维他命，每天吸收多少卡路里。”ITSM就是由急诊大夫“晋升”到保健医生的途径之一。

---2001年4月，吴军英与她的业务支撑中心站到了这条“晋升”之路的起点，开始在系统维护组导入ITSM的事件管理方法。惠普的咨询顾问与吴军英一起，先将浙江移动的业务支撑中心的维护流程重新梳理了一番。“原来，工程师的维护职责不是很清楚，每个人都大概知道自己该做什么，但是某个具体事情到底该谁负责，却没有明细定位。而且好多流程没有形成闭环，有的事情到最后就变成没人管了。”新流程在与工程师的反复讨论中确定下来。在新流程下，他们很明确地知道值班时要检查两遍设备，甚至几点钟去查都有规定。流程管理接手了吴军英大部分的“派活”工作，系统规定了每个人每天干什么。流程的调整带来了组织结构的变化，吴军英将维护与开发分开，成立了两个技术组。

---9月，新流程被固化在惠普的Service Desk软件中。一向令吴军英头痛的故障记录有了很大改观。现在，维护工程师每接到一个报障电话，就会将故障状况敲入电脑，并根据故障的严重程度分级。系统对不同级别的故障定义了不同的处理时限，工程师必须在规定的时限内处理完成。如果没有及时处理，系统会报警提醒。同样的警报也会报到吴军英的电脑界面中，“我可以迅速了解是什么原因没有及时处理，需不需要我去协调。”吴军英说。

---利用收集上来的故障数据，吴军英每个月末都要与同事们进行故障分类。看看“主机的故障占了多少，数据库故障占了多少。”对于频发故障，要进一步分析原因，追根溯源，彻底解决。至此，浙江移动的业务支撑中心渐渐进入了“保健医生”的境界，逐渐开始对记费系统实施无病防病的预防式管理。

---建立知识库，是吴军英试图脱离救火队长生涯而采取的另一个举措。“我们建了一个知识库，把典型的案例放到知识库里去。”开放架构的知识库，不但使业务支撑部的维护工程师可以分享别人的知识和经验，分公司的技术人员也可以通过Web方式进入知识库，在知识库的指导下，他们自己能解决的故障，就不用上报总部了。

---吴军英并没有急于减少“工作量减轻”的维护人员，“我们并不是从减员角度考虑导入ITSM的。”同样，吴军英也为自己彻底结束救火队长生涯后的工作做了安排——“现在可以多花一点时间，考虑信息系统的整体架构设计、系统升级等更加重要的问题了。”

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[ 本文发表于 2002年11月2日 22:25:40 ]


hemp

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谢谢！

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[ 本文发表于 2003年1月7日 22:11:51 ]