* 帖子主题 * 在需求分析之前.... 你是第 326 位浏览者 cncaigs 军衔: 少尉 财产: 经验: 魅力: 来自: 广州 鉴定: 本功能已经被关闭 发帖: 371篇 注册: 2002-4-15 -------------------------------------------------------------------------------- 如何准备项目 开始做项目是一件令人激动的事情,项目组的每个成员都面临着新的机会和挑战。但同时也多少有些令人不安,大家都会考虑这样一个问题:“我们如何按时完成一个高质量的项目?”因为在项目开始之前往往存在许多不确定的因素,它们也许会一直持续到整个项目结束。所以在项目准备阶段,也有许多工作要做。 前提条件与主要任务 开始做项目是需要前提条件的(输入条件),不同的项目类型有不同的前提条件。如果是为客户定制的项目,需要与客户达成某种形式的合作意向,对于比较大型的项目,则中标往往被作为一个最基本的前提条件;如果是产品项目,则需要市场调研报告等作为输入条件;即使是那些内部研发项目,也需要类似可行性报告的分析来表明执行项目的必要性。通常,我们把此阶段称为调研阶段或论证阶段,一旦此阶段的结论认为可以正式启动项目,就进入项目的准备阶段或启动阶段。 项目准备阶段的主要任务是签订合同(外部项目)或立项(内部项目),此阶段所生成的工作说明书(Statement Of Work,SOW)与后续软件开发活动直接相关。SOW通常作为合同或立项材料一个最主要的组成部分。在SOW中定义项目的工作范围,并依据工作范围确定所需的时间、质量、费用和资源。这些内容要得到相关利益人的认可,作为合同的组成部分对双方具有约束力。 典型困境与分析 客户:你们最多需要多长时间能够完成项目? 开发方:我们现在还不清楚需要完成的工作,如果你们把需求提得更明确一些,我们会给出一个可信度较高的计划。 客户:你们最好先做出一个东西来,我们就可以提出更明确的需求。现在不可能提出所有的需求。 开发方:那我们如何确定交付时间?我们甚至不知道需要完成哪些功能。 客户:交付时间已经确定了,系统必须在三个月的期限内上线。你们可以安排更多的人员来参加这个项目。 这是软件开发的一个典型的例子,也许就是我们总有那么多的项目滞后于交付时间的主要原因。这种情形对于开发商和客户都充满了风险,其结果往往是风险变成了事实。如何在这个阶段降低这种由于工作范围不明确所造成的风险,具有重要的意义。软件开发的同行们经常会彼此询问:“你们是不是又要封闭开发了?”所谓的封闭开发即是每周工作六天(也有七天的情形),每天工作接近12小时。封闭开发或项目延期的最主要原因来自两个方面:一是工作范围不明确;另一点是不知道自己的生产率有多高。这两个因素使项目计划与实际的情况偏离甚远。 对于软件项目而言,一个最为直观的衡量标准就是时间,每个人都可以对时间做出直观的判断。影响项目的交付时间主要有三方面的因素:项目的工作范围、成本和质量。有这样一个比喻可以说明它们之间的关系:将项目看作是一部复杂的机械装置,把项目的交付时间、工作范围、成本和质量看作是四个控制杆,调节每一个控制杆都要至少调节其它的控制杆。所以我们经常会在项目的执行过程中调节项目的人员投入。而对于质量的调节,则通过压缩测试时间保证项目的交付时间不至于延迟过多。进度拖延的压力使开发组织往往不计成本地投入人力,而使项目的收益状况恶化;进度的压力同时导致测试时间的压缩,使项目在交付给用户以后仍然存在许多遗留缺陷,降低了客户的满意度;而项目范围的变更则更直接地影响到其它三个方面,会使本来就充满风险的项目雪上加霜。基于上述原因,我们实际执行的项目往往需要同时满足四个方面的要求。 -------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------- [ 本文发表于 2002年7月11日 11:34:02 ] hand789 军衔: PMU初级二星 财产: 经验: 魅力: 来自: 四川 鉴定: 本功能已经被关闭 发帖: 500篇 注册: 2002-2-16 -------------------------------------------------------------------------------- 在项目的启动阶段,主要是营造好的项目执行环境,提高培养客户素质。 -------------------------------------------------------------------------------- 性格决定命运, 气度左右格局。 -------------------------------------------------------------------------------- [ 本文发表于 2002年7月12日 9:46:29 ] cncaigs 军衔: 少尉 财产: 经验: 魅力: 来自: 广州 鉴定: 本功能已经被关闭 发帖: 371篇 注册: 2002-4-15 -------------------------------------------------------------------------------- 在我做过的很多项目中感觉技术储备部分和用户沟通好像总是不够。 -------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------- [ 本文发表于 2002年7月12日 13:13:41 ] zhuyuanlu 军衔: 三等兵 财产: 经验: 魅力: 来自: 北京 鉴定: 本功能已经被关闭 发帖: 31篇 注册: 2002-4-20 -------------------------------------------------------------------------------- 用户沟通不够比较容易理解。 技术储备不够不知是指什么,是培训不足?还是领导层分配的人手不足? -------------------------------------------------------------------------------- 江南好 风景旧曾谙 日出江花红胜火 春来江水绿如蓝 能不忆江南 -------------------------------------------------------------------------------- [ 本文发表于 2002年7月13日 12:39:29 ] JohnsonLiang 军衔: PMU初级一星 财产: 经验: 魅力: 来自: 广东深圳市 鉴定: 本功能已经被关闭 发帖: 109篇 注册: 2002-2-10 -------------------------------------------------------------------------------- cncaigs这位兄弟提出的这个问题非常的好!进一步促进了对项目开发启动阶段的各因素的协调的重视! -------------------------------------------------------------------------------- 错了,不羞,继续问;对了,不傲,继续学。 -------------------------------------------------------------------------------- [ 本文发表于 2002年7月14日 14:18:56 ] evens 军衔: 三等兵 财产: 经验: 魅力: 来自: 辽宁大连市 鉴定: 本功能已经被关闭 发帖: 18篇 注册: 2002-2-5 -------------------------------------------------------------------------------- 一直想作一个提问单,由sales们去检查客户的成熟度。 唉,可惜,看来卖方市场在我有生之年是见不到了。 -------------------------------------------------------------------------------- 痛苦之火,为我的灵魂 照亮一条璀璨小径,越过哀愁 -------------------------------------------------------------------------------- [ 本文发表于 2002年9月6日 14:08:11 ] wjunjmt 军衔: 三等兵 财产: 经验: 魅力: 来自: 湖北武汉市 鉴定: 本功能已经被关闭 发帖: 11篇 注册: 2002-9-8 -------------------------------------------------------------------------------- 作为项目服务者这是可以作为一种客户的咨询顾问的位置去帮助客户建立需求,完成项目,前提是要对对方的行业背景有深成次的了解 -------------------------------------------------------------------------------- wjunjmt,52network http://www.52network.cn.st -------------------------------------------------------------------------------- [ 本文发表于 2002年9月13日 18:27:31 ] sizu 军衔: 无军衔 财产: 经验: 魅力: 来自: 不告诉你 :) 鉴定: 本功能已经被关闭 发帖: 16篇 注册: 2002-10-16 -------------------------------------------------------------------------------- 风险是双方的,个人觉得,首先应该培训客户(主要是客户代表或他们老总)理解需求的重要性,沟通的重要性,双方的义务与权利;然后让客户主动参与,共同完成对项目的设想或者需求分析。 当然,客户应该是做选择题的,而不是做问答题的。 另外,做需求的一定要对对方行业背景很熟悉,最好就是该行业出生…… 拙见,请各位多指教! -------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------- [ 本文发表于 2002年10月16日 15:14:13 ] huangxh 军衔: 无军衔 财产: 经验: 魅力: 来自: 不告诉你 :) 鉴定: 本功能已经被关闭 发帖: 7篇 注册: 2002-10-15 -------------------------------------------------------------------------------- 我认为:除了上面东西外,还有一点很重要。高层领导支持。不管理开发商,还是客户。 -------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------- [ 本文发表于 2002年10月22日 10:35:30 ] zhang18 军衔: 三等兵 财产: 经验: 魅力: 来自: 不告诉你 :) 鉴定: 本功能已经被关闭 发帖: 45篇 注册: 2002-11-29 -------------------------------------------------------------------------------- 对于这个困境正确的处理办法是什么呢?如果项目是从签约后开始,那么合同中的投资、范围、进度如何有效控制? -------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------- [ 本文发表于 2002年12月4日 17:58:19 ]
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