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项目风险管理--以新产品发展项目为例
研 究 生 政治大学企业管理研究所硕士 吴智富
指导教授 政治大学企业管理研究所教授 赖士葆
论文摘要
本研究尝试以整体的观点，涵盖对项目外在环境特性与内在因应能力的讨论，探讨如何建立项目风险的管理程序及因应机制，以确保项目风险的发生可能减低，或一旦风险的确发生，风险对于项目所冲击的不利后果能够最小。于是本研究选取新产品发展项目为研究对象，以个案访谈法进行，共访问七个新产品发展项目后，得出研究结果与命题如下：
命题一　项目风险与环境特性有关，环境特性包括丰富性、集中性
　　　与变动性。
命题二　项目风险与风险因应能力有关；因应能力包括资源取得
　　　与调配能力及信息搜集与处理能力。
命题三 专案风险预应策略可降低专案风险
命题四 项目风险因应策略与项目风险型态有关
此外，本研究分别研究并提出项目风险、项目风险管理、项目风险检核矩阵、项目风险环境特性、项目风险因应能力、项目风险因应策略与因应型态的概念与意义，并厘清环境特性、因应能力与因应策略的关系，以及尝试建立整合性的风险管理程序。最后依据本研究的项目风险管理程序、针对需求面、通路面、竞争面、技术面、供应面、外包面、资金面、员工面、团体面九个风险环境构面提出风险管理、因应能力分析及因应策略建议。
壹、前言
一、研究动机
在社会、经济、技术及政治快速变迁下，项目管理由于具有弹性及可变性，已被视为因应复杂环境最好的管理方法。而在未来越来越复杂的外在环境变化中，项目管理者必须学习处理更广阔的领域，以导引项目至成功的境界。即提到项目管理必须面对内部与外部障碍，包括不稳定的经济、竞争密集、技术改变、社会运动与消费者主义、项目复杂度、顾客特定需求、组织重新结构与项目风险等。而除了外在环境越来越复杂，由于项目团队集合了来自不同领域的成员，也使项目的任务环境更加不确定。
而由于项目面临内在与外在的不确定性及风险，可能不利于项目目标的达成，因此有必要针对项目可能面临的不利事件加以评估与分析，以了解项目风险的冲击来源，并决定对项目风险的因应方式，以确保项目目标能够确实达成。本研究尝试以整体的观点，涵盖对项目外在环境特性与内在因应能力的讨论，探讨如何建立项目风险的管理程序及因应机制，以确保项目风险的发生可能减低，或一旦风险的确发生，风险对于项目所冲击的不利后果能够最小。
二、研究目的
由上述的研究动机出发，研究目的有以下五项：
1.探讨项目所面临的风险来源与环境特性。
2.探讨项目风险因应能力的意义与构成内涵。
3.探讨项目风险可行的因应作为与因应策略。
4.探讨风险、环境特性、因应能力与因应策略间的关系。
5.尝试建立整合性的项目风险管理程序及机制。
贰、研究设计
一、研究架构
本研究要探讨的主题，包括项目风险环境特性、项目风险因应能力与项目风险因应策略，以及三者之间的关系，研究架构如图一。
二、研究对象
本研究取新产品发展项目为研究对象，个案基本数据摘要如图一所示。

图一 研究架构
表1 个案背景简介
个案公司 桂冠 SC1 AG 宝腾 TY HG SC2
产业背景 食品业 汽车零件业 计算机业 光电业 二极管 光电业 通讯业
项目性质 开水冰 安全气囊 21'屏幕 照相机 二极管 扫描仪 网络卡
完成预算 500万 3000万 1800万 2000万 1000万 2000万 5000万
完成时间 1年 2--3年 1年半 1年 1-2年 1年 1年
成果重点 安全卫生 安全性可靠度 分辨率可靠度 影像技术开发现有规格兼容 执行速度规格掌握 执行速度软硬件整合 执行速度规格兼容
参、命题发展
一、项目风险与环境特性
命题一　项目风险与环境特性有关，环境特性包括丰富性、集中性与 变动性。
项目风险指项目进行时可能遭遇的不利事件，将对项目目标，包括成本或财务目标、时间或排成目标、成果或品质目标造成冲击，致使项目目标无法达成。
命题1-1　项目风险与环境丰富性有关；丰富性越高，项目风险　　　 越高，反之，丰富性越低，项目风险越高。
外在环境资源愈丰富，项目进行时可自环境取得的资源就愈丰富，项目风险就愈低；反之，若外在环境资源愈稀少，项目进行时可自环境取得的资源就愈稀少，项目风险就愈高。
命题1-2　项目风险与环境集中性有关；集中性越高，专案风险　　　 越高，反之，集中性越低，专案风险越低。
外在环境资源分布愈集中，项目进行时自环境取得资源就愈不容易，项目风险就愈低；反之，若外在环境资源分布愈多元分散，项目进行时自环境取得资源就愈困难，项目风险就愈高。
命题1-3　项目风险与环境变动性有关；变动性越高，专案风险　　　 越高，反之，变动性越低，专案风险越低。
外在环境变动性包括变动方向性与变动快速性，当变动方向趋向资源缩减或资源集中，而且变动速度愈快，项目风险愈高；反之，当变动方向趋向成长或均匀分布，或变动速度愈慢，项目风险愈低。
二、专案风险与因应能力
命题二　项目风险与风险因应能力有关；因应能力包括资源取得与 调配能力及信息搜集与处理能力。
项目风险定义已于前所述，项目风险因应能力指项目进行过程中，对项目风险或不利事件的预先因应或事后反应的能力，包括资源的取得与调配能力及信息的取得与处理能力。资源的取得与调配能力指项目进行所投入拥有资源的丰富性、弹性及资源调配灵活度，信息的取得与处理能力指项目进行过程中，对风险面环境的信息搜集完整、信息流通快速以及信息决策的快速程度。
命题2-1　项目风险与资源取得及调配能力有关；资源取得与调　　　 配能力越高，项目风险越低，反之，资源取得与调配　　　 能力越低，项目风险越高。
资源拥有愈丰富、愈弹性、资源调度愈灵活，愈能因应外在环境的资源贫瘠、资源集中或负向变动快速特性，愈能事先预应或事后反应项目风险或不利事件的发生，因此项目风险愈低；反之，资源拥有贫瘠、僵固或欠缺资源调度，越不易因应外在环境的资源贫瘠、资源集中或负向变动快速特性，愈无法事先预应或事后反应项目风险或不利事件的发生，因此项目风险愈高。
命题2-2　项目风险与信息取得与处理能力有关；信息取得与处　　　 理能力越高，项目风险越低，反之，信息取得与处理　　　 能力越低，项目风险越高。
信息拥有愈完整、信息流通愈快速、信息决策愈快速，愈能因应外在环境的资源贫瘠、资源集中或负向变动快速特性，愈能事先预应或事后反应项目风险或不利事件的发生，因此项目风险愈低；反之，信息愈欠缺、信息流通愈缓慢、信息决策愈缓慢，越不易因应外在环境的资源贫瘠、资源集中或负向变动快速特性，愈无法事先预应或事后反应项目风险或不利事件的发生，因此项目风险愈高。
三、专案风险因应策略
(一)风险策略的意义
根据风险因应时点的不同，项目风险可分事先因应的预应策略，以及事后反应的反应策略。风险策略有以下八种：
1.连结风险源：与风险源建立关系，关系包括互赖关系或监控关系，以降低风险发生可能。
2.累积资源：针对风险环境的贫瘠性与变动性等，累积项目进行所需的资源取得与调配能力和信息搜集与处理能力。
3.缓冲：利用建立备份的团队资源或平行路径，例如存货、多家代理商，使得风险发生时，尽管冲击发生，但正常运作仍能进行。
4.隔离风险源：指利用区隔将风险源隔离于项目进行路径之外，例如竞争者的威胁、公司资金周转不灵波及的威胁、盗窃的威胁，风险隔离机制的有效性与隔离能力有关。
5.分散风险源：指分散风险源的集中性，虽然并不主动降低风险发生的可能性，但由于个别风险源所占比重已被降低，因此不利事件的风险冲击也降低。
6.选择：指事先评估或筛选适合于本身能力的风险环境进入经营，包括是市场区隔的选择、供货商的筛选等。
7.转移：利用合作关系，将风险部份或全部转移与他者承担，包括委托他人销售、生产、设计、研发等，都是风险转移。
8.回避：指放弃某项环境领域，以完全消除风险的威胁。例如回避产业领导者的竞争威胁、关键技术的研发等。
(二)命题发展
命题三　专案风险预应策略可降低专案风险。
表2 风险预应策略
风险策略 连结风险源 隔离风险源 选择 累积资源 缓冲 分散风险源 配置 回避
风险降低型态 降低发生可能 降低发生可能 降低发生可能 降低发生冲击 降低发生冲击 降低发生冲击 降低发生冲击 消除发生可能
风险降低 降低 降低 降低 降低 降低 降低 降低或消除 消除

命题3-1　风险因应策略依照项目风险承担程度的不同，可分为保留
型、配置型与回避型。

表3 风险预应策略
风险策略型态 保留型 配置型 回避型
风险策略 连结风险源 隔离风险源 选择 累积资源 缓冲 分散风险源 配置 回避
风险承担 全部保留 全部保留 全部保留 全部保留 全部保留 全部保留 部份保留、部份转移或全部转移 全部放弃

四、项目风险、因应能力与因应策略关系
命题四　项目风险因应策略与项目风险型态有关。项目风险型态
　　　可依因应能力高低与风险高低分为四种型态，第一型风
　　　险为风险高、因应能力高者，倾向采取预应保留型。第
　　　二型风险为风险高、因应能力低者，倾向采取预应配置
　　　型或预应回避型。第三型风险为风险低、因应能力高，
　　　倾向采取反应型策略。
肆、结论与建议
一、研究架构与命题

图二 项目风险环境特性、因应能力与因应型态

二、对管理学术的贡献
本研究分别研究并提出项目风险、项目风险管理、项目风险检核矩阵、项目风险环境特性、项目风险因应能力、项目风险因应策略与因应型态的概念与意义，并厘清环境特性、因应能力与因应策略的关系，以及尝试建立整合性的风险管理程序。
三、对实务界的建议
本研究对企业进行新产品发展时，项目风险管理的建议如下：
1.应建立项目风险管理程序及机制，并建立项目风险指标，针对可能的风险来源，以及对项目成本、进度与品质目标的可能冲击，将项目风险的信息记录建文件管理，此外项目管理者也应具有项目风险管理的视野。
2.在需求面风险，应对需求面环境特性进行分析，包括需求顾客数目多寡、目标顾客需求多元或单一等，以评估风险高低。当风险高时，应评估本身的风险因应能力，例如通路资源、品牌等，若因应能力为高时，可采取预应保留风险的因应作法，包括强力广告、举办说明会说服顾客等。若需求面因应能力不佳，可采取与同业或异业合作开发需求顾客，或以ODM或OEM代工的方式，将需求面风险转移他人承担，或根本放弃此顾客区隔。
3.在通路面方面，应考虑通路面环境特性，包括通路提供管道的多寡、是否被垄断，以及管道趋向减少或垄断可能与速度，以了解通路配合不佳的可能。若风险为高，应考虑本身因应能力，若通路关系稳定长久、通路管道多、拥有自有品牌，可采取建立通路诱因、与通路建立各种关系，例如合作或互惠关系、分散代理商、选择通路区隔，或干脆整合资源、加强投资、或加强销售点信息系统的建立。若通路面因应能力不佳，可考虑与同业或异业共享通路，或委托他人代销、或以OEM或ODM的方式，将通路面由他人经营、或根本放弃通路、回避采用此一通路。
4.在竞争面外在环境特性主要考虑竞争者多寡、是否出现强势领导者、变化趋势等，以了解被竞争者超越的可能。若风险为高，应考虑本身因应能力，若具备成本优势或技术专精能力与领导者尚有优势，可采取申请品名或产品专利、与竞争者合作，选择合适价格或技术区隔。若不具技术专精或成本优势能力，或相较能力相差很多，可考虑与同业或异业策略联盟，共同抵抗竞争者，应考虑回避产业领导者，根本放弃或找其它生存利基、竞争区隔。
5.技术面外在环境特性，主要考虑技术资源提供者多寡、技术资源垄断程度以及技术创新改变所造成多寡与垄断程度的变迁，以了解外在技术资源取得难易以及技术问题困难的可能。若风险为高，应考虑本身因应能力，包括技术研发经验与技术人才素质、是否阶段投资、技术咨询与技术预测能力、技术信息流通等，若能力为高，可考虑加强技术合作、技术咨询、技术管理累积技术资源、采用多家技术来源、阶段投资、评估选择技术专精部份或较不复杂的技术，若能力不佳，可考虑与同业或异业技术合作，与技术合作者共同研发、分摊研发失败的风险、或委托他人研发、或付权利金技术移转，回避、放弃关键技术的研发工作。
6.在供应面环境特性方面，主要考虑供货商多寡、供应来源垄断程度、以及变迁，以了解供应资源取得难易以及供应来源中断、配合不佳的可能，若风险为高，应考虑供应面因应能力，包括与供货商合作关系、对供应来源评估与监控能力、采购决策的决策快慢、信息搜集等，若能力为高，可采取与供货商建立互惠关系、签约、整合供应零组件制造、提早前置时间、存货、分散供应来源、评估筛选供货商等。若能力不佳，可考虑与同业或异业共同采购，或委托贸易商社代为采购，或由公正之第三者代为搜寻采购来源，例如中卫发展中心，或回避采用此关键零组件。
7.在外包面环境特性方面，主要考虑外包商素质、多寡、外包来源垄断程度、以及变迁，以了解外包资源取得与外包配合不佳的可能，若风险为高，应考虑外包面因应能力，包括与外包商合作关系、对外包来源评估与监控能力、外包决策的决策快慢、信息搜集等，若能力为高，可采取与外包商建立互惠关系、签约、整合外包零组件制造、提早前置时间、存货、分散外包来源、评估筛选外包商等。若能力不佳，可考虑与同业或异业共同外包，或委托贸易商社代为寻找外包商，或由公正之第三者代为搜寻委外加工之外包商，例如中卫发展中心。
8.在资金面方面，主要考虑资金面环境特性，包括资金提供或募集管道多寡、资金提供管道垄断程度、以及变迁趋势，以了解外在资金取得难易或资金取得与维持不佳的可能。若风险为高，应考虑本身资金面因应能力，包括自有资金多寡、资金调度能力、资金运用弹性、资金监控与管理能力、资金处理决策、是否统一运用、资金决策是否集权等。若能力为高，可考虑保留预应资金面风险，包括加强资金面之监控、累积自有资金资源，例如寻找政府资源无息贷款，但却不会参与、干涉资金报酬、阶段投资、隔离资金运用对项目运作的影响，例如财务运作独立、建立与公司资金运用之防火墙、谨慎评估投资等，若资金面因应能力不佳，可考虑寻找同业或异业之合资者共同分摊资金面风险、完全以他人资金投资项目、或放弃投资本项目。
9.在员工面方面，主要考虑员工提供素质或招募管道多寡、员工资源或管道是否被垄断、以及变迁趋势等以了解员工资源取得难易或员工资源取得与维持难易。若员工面风险为高，应考虑本身员工面因应能力，包括本身人才资源多、素质高、人才调度运用能力高、对员工监控与管理程序好、与员工沟通顺畅、员工紧急招募决策快，若因应能力为高，可考虑保留预应员工面风险，包括加强监控员工生产作业、加强员工教育训练、建立备用员工数据库、降低对风险源依赖程度、缓冲，例如自动化，分散生产地区与员工招募来源、加强员工招募与筛选等，若员工面因应能力不佳，可考虑与同业或异业共同招募或引进员工分摊风险，或将员工招募与训练等事项委托他人，包括人力中介、员工训练等，或根本委托生产，由他人承担员工面风险。
10.在团队面方面，主要考虑团队技术人才募集或提供管道多寡、团队技术人才多寡、是否被垄断以及变迁趋势等。若风险为高，应考虑本身团队面因应能力，包括团队人才素质、团队管理能力、团队信息监控、团队沟通、整合、团队决策能力、高层参与，若本身因应能力为高，可采取保留预应团队面风险，包括加强团队运作之监控、加强团队运作能力、整合协调、开放沟通、同步工程、人才挖角、高阶参与与支持、工作轮调、信息分享以及领导集权等；若员工面因应能力为低，应采取与同业或异业共同筹组技术团队，或委托他人研发，以转移团队面风险，或根本放弃，以回避团队面风险。