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原大型外企的电脑资讯部在开发出多套管理软件之后，董事会决定将其转为一家独立核算、自负盈亏的IT企业，将其开发出的产品推向市场。
新成立的公司在接触市场后发现：其原来开发的系统因为满足母公司的特殊需求，其架构和功能已严重的影响其市场化，重新设计和开发几乎不可避免。
现在公司最高管理层出现了两种观点：一、立即招聘人员，重新开发新产品，尽快打入市场，否则不会有客户，也就只能坐吃山空，坐以待毙；
另一种看法为：母公司为我们的主要客户，公司目前的运作应以满足母公司的需求和对现有系统进行修改和维护为主，母公司的投入足以维持公司的生存；而新系统开发投入成本太大，风险较高，应在有意向客户时才开始进行开发，可将部分风险转移，在说服客户时可用现用系统进行演示和利用母公司形象来打动客户。
两种观点，相互对立，而且将直接影响至公司的发展和未来。
请您以项目发起人或咨询顾问的角度对以上案例进行分析。

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西风啊，请吹响你嘹亮的号角。。。。。。。

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[ 该贴在 2002年7月24日 9:11:59 被 walkerch 修改过 ]


salangane

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前期以观点二为主，后期应转移到观点一来。

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i want fly

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[ 本文发表于 2002年7月23日 20:44:25 ]


walkerch

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兄台，何谓前期，何谓后期？以何为限？我还是不太明白。

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西风啊，请吹响你嘹亮的号角。。。。。。。

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[ 本文发表于 2002年7月24日 9:14:26 ]


徐林

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建议先市场细分，明确客户，确定市场大小、区域，所能占份额，以上均需按时间段（月或季）进行分析。再确定是否开发产品，分阶段投入多少。

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急如风
徐如林
侵掠如火
不动如山

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[ 本文发表于 2002年7月24日 12:06:14 ]


walkerch

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我们担心的是，分阶段投入会直接影响到产品的架构和市场定位，导致后续开发的困难或资源的浪费，甚至第三、第四次重新设计。我们不期望一次做到最好，但希望能尽量做好，尽量接近标杆企业的产品。

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西风啊，请吹响你嘹亮的号角。。。。。。。

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[ 本文发表于 2002年7月25日 16:58:03 ]


徐林

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1、你没看懂我的话。

2、另外，产品的架构和市场定位应该用不同的方法来讨论。

3、我不明白为什么分阶段投入会有影响，我们还没讨论到具体金额和比例。

4、你们采用什么方法（组织架构、软件工程、CMM等）会导致后续开发困难？

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急如风
徐如林
侵掠如火
不动如山

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[ 本文发表于 2002年7月25日 18:04:59 ]


walkerch

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不同意你的看法。
产品架构与市场定位必须放在一起谈。三十万元的产品与三千万的产品其架构是截然不同的，至于三万元的所谓ERP当然可以什么都不考虑，有单就做嘛。如果要做品牌，要做中高端产品，如多仓库、多工厂、多公司、总分公司、两岸三地、多事业部、多成本利润中心、跨国集团等，对最终系统的整合程度（包括信息的整合、物料的整合、能力的整合、财务的整合、海关关务的整合等等）起着决定性作用。
你指的分阶段投入是指的是在项目实施中的分阶段投入成本，视其初期的回报而决定投入下一期成本的意思吧？在工程项目中，这种方法十分适用，可以为企业在工程实施过程中即回收部分成本。 但在ERP行业，必须要有一个完整的产品才会有竞争力，尤其是中高端市场，因此分阶段投入只能是仅指分期投入而已，可分为系统分析阶段和编码两个时期，但是对于项目项算而言，只有一个确定的投入，而且在产品完成后没有明确的可核算的回报，无论你分期投入还是一步到位。
我们在同时做ISO9000和CMM3和BS7799。

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西风啊，请吹响你嘹亮的号角。。。。。。。

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[ 本文发表于 2002年7月30日 11:25:29 ]


walkerch

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有无其他同仁提出意见？

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西风啊，请吹响你嘹亮的号角。。。。。。。

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[ 本文发表于 2002年8月1日 16:00:59 ]


qiaodong

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建议征询一下董事会的意见。

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Q.D. PMP.
http://qiaodong.vip.sina.com/article/consult.htm

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[ 本文发表于 2002年8月1日 16:53:10 ]