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在IT企业中，目标管理的影子随处可见，但要真正使员工的积极性发挥出来，并不是“影子”所能完成的。目标管理并不仅仅是目标管理这么简单，它有一套完备的目标体糸。

　　【eNews专稿】MBO(management by objectives,目标管理)，是企业为了实现自身的任务与目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为企业组织各层从上至下制定切实可行的目标，并且企业各层人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。MBO自“管理大师”德鲁克在《管理的实践》里提出后，在不断的完善中长足的发展，现已经成为企业管理的重要组成部分。中国改革开放引进先进管理理论与经验，其中重要的一项内容就是目标管理。事物不断地发展着，“目标管理”也被时代赋予了更丰富的内涵!

　　IT企业目标管理的现状

　　IT企业目标管理覆盖面大，目标管理的意识较强。联想与TCL是运用目标管理非常成功的企业。联想阵容庞大，对销售人员的目标管理为联想电脑在亚太地区保持第一的位置立下汗马功劳。在IT中小企业的“归口管理”，其实就是目标管理的变形。观念引导行动，只有意识到了需要变革，才有可能变革。经营的理念，如无边漫海的灯塔。IT企业的目标管理有良好的发展意识软环境。目标管理的概念德鲁克在1956年就提出过，在1978年传入中国后，历经二十多年了。在IT企业中，目标管理已经成为企业管理的重要组成部分。
　　IT企业没能充分提高员工工作积极性。在IT企业中，目标管理的影子随处可见，但要真正使员工的积极性发挥出来，并不是“影子”所能完成的。目标管理并不仅仅是目标管理这么简单，它有一套完备的目标体糸。IT企业有技术含量极高的特点，市场风险大，企业目标管理体糸在制定，执行，控制的过程中，科学合理难度大。拿软件服务提供商来说，产品的开发无形，针对性强，开发的周期长短不一，目标较难定位。但从社会角度看，“人”的潜能无限，“人”的利用有限，目标管理就要抓住要点充分发挥人的潜能。
　　IT企业没有充分利用目标管理的控制职能。目标管理的关键点在一头一尾，尾就是控制。从经济学与财务角度来看，企业是一个循环体，没有终点。控制是目标管理的一个循环的终结，也是良性循环的开始。IT企业经常忽略了控制在目标管理中的地位。有些IT企业制定了目标，并且也依照计划在执行，但在考核目标的完成情况的时候，又不严格按目标体糸进行，而经常按客户的满意度来考核员工的绩效。其中，还有一些重要的原因，目标的完成情况，还与环境等一些客观因素相关，特别是竟争因素。如果不能夹进这些对目标的完成情况造成重大影响的因素考虑进去，目标管理就是畸形管理，有效控制职就是纸上谈兵。
　　IT企业不能准备把握目标管理周期。IT企业自身的发展周期都难以确定，今天发展势头凶猛明天就“名落西山”。IT企业在实行目标管理的过程中，同样会碰到目标实现的周期问题。目标执行的时间越长，越带有战略目的，目标执行的时间越短，越与战术结盟。目标管理量化、具体，所对应的周期较短，与企业的战术定位一致。但目标管理的周期以什么为参照物呢？这个“短期”也是相对的，意义不仅仅在于一个月还是一年，IT业内各种行业有不同目标周期。当然，与企业自身的生产周期、运转周期更为相关。结合中国企业的现状，也就不难理解为什么不能把握目标管理的周期了。
　　IT企业订立的目标体糸不够灵活。计划的一个基本特征，要求计划本身具有灵活性，以适应变化的环境。就是在计划的执行过程中，必须考虑一些可能发生并且会妨碍计划顺利完成的因素。比如说一份建筑实施计划，必须考虑在项目实施过程中可能三天下雨，两天停工。按这样所做出的目标体糸才有伸缩性，更合理。目标体糸不够灵活，当在执行过程中所遇到的现实问题，员工的积极性就受到影响。

目标管理不可或缺

　　目标管理量化了企业的目标，从而使企业的目标具体化、可视化。企业所面临的市场环境风云变幻，竟争越来越强烈，企业对市场的把握能力有限，社会资源的有限性加速了市场的滚动性。企业的生存，首先需要一个明确的市场定位，然后才是品牌打造、市场推广、实现赢收等一糸列企业行为。总之，企业的市场定位是企业运作的“龙头”。目标管理为企业自身的定位提供了巨大的帮助，促使企业根据自身所拥有的资源与所处的位置，不断地寻找自身在市场中的定位，并且使企业的目标“量化”。企业只有在“量化”的情况下，才能打开引擎，开动起来。这些在IT界表现的尤其明显。
　　目标管理使企业对“人”的管理轻松自然。一位IT业著名公司CEO曾经说，如果一把大火烧光了所有的厂房与设备，只要他的人还在，给他时间，他就能再次做出一个同样影响力的公司。任何人都不能忽视“人”在市场中所占着的主导地位。IT企业以高科技为发展动力，IT企业对人才求之若渴，把对人的管理方案放到了企业主管人员最重要的卓面位置。企业的管理者是企业文化的核心，企业资源的掌握者与企业资讯结构的设计者。除了对最基层员工有着约束力之外，目标管理直接指向管理者，更重要的是对管理者的管理。管理者的动力来自于明确的计划目标，管理者的积极性与动力的去向来源于上级的有力指导。而目标管理解决了这个问题。
　　目标管理加强了管理者对本身的约束力。在IT企业中，“人”在目标管理中有了很大的自主性，把对“人”的管理从上级转移到了企业中的“人”本身，这是目标管理的一大创新。它强调自我的管理与控制。社会发展的趋势与社会中“人”作为社会的主导的觉悟不断提高，要求自己实现的愿望日渐强烈。马斯洛的需要层次理论说明社会的个体正向往着“自我实现”。他们渴望更多自己发挥与展现自我的空间。据某些权威机构调查，90.1％的人愿意在有较大自主性企业体现自我，更希望企业让自己管自己。现在高科技企业组织越来越松散，包括现在新潮的SOHO一族，员工有更多的自主权，更加忠于自我！企业个体的需要，演变成了企业的需要。企业对企业个体的管理的本质并不在于管理个体本身，这并不是目标，而在于实现企业的最终目标--赢利。IT企业的员工多数受过高等教育，有较强的自我实现的欲望。于是IT企业，自已管自己：现实所需；目标管理：水到渠成。
　　目标管理是集权与分权发展的必然结果。不管是扁平结构还是垂直结构的企业组织，都存在集权与分权的问题，在管理学叫做“管理宽度”。就是主管人员所应该管理人员的数目，最高效率为合理人数的唯一主宰。中国企业因其高度集权与解放初期的工农业混乱局面等历史原因，集权做得很好，企业的稳定性高，但过度集权，企业没有活力，没有生气，难以在市场经济中生存。分权，给管理带着更多的挑战性。而目标管理就是面临这样的挑战而生。它给分权戴上了质量标签。集权与分权矛盾的发展，目标管理立现。而目标管理可以让IT企业的最高管理者把更多的心思放在企业目标任务上，而不是考虑应该给自己的直接下属多少权力、时间与空间。
　　目标管理加大了对员工绩效的考核力度。目标管理所制定的员工所要完成的任务其实在企业财务年度的后期成了考核员工成绩的最重要标准。过程不重要，结果重要。IT企业计划在制定、执行、考核的过程中，控制贯穿始终。IT企业组织结构趋于社会化，管理过程的松散，需要结果来拉紧，控制极其重要。目标管理的固有职能成了IT企业一项重要的控制手段。这种控制方法主要依据于企业目标管理制定的目标，对员工的绩效进行考核。IT企业的管理力度在目标管理的执行中似乎松散，但在考核过程中管理的力度极大反冲。象企业的业务人员在定额的管理下，只要完成定额，结合一些环境的因素，工作成效容易考核。这就降低了IT企业的管理成本，企业更易生存。戴尔的直销目标管理模式使戴尔坐上了全球年轻的亿万富翁的宝座。

　　目标管理应注意的问题

　　目标管理应注意的问题集中体现在目标体糸的建立与有效的控制上。目标体糸的建立与控制是目标管理的关键。
　　目标体糸的横向合理性。横向公平是目标管理的基础。目标管理的横向公平就是说在同级员工中目标的制定的必须公平合理。“患不均”的痼疾在中国依然存在。在企业同一个部门，甚至说在同一个企业内，员工往往最容易把离自己最近的人作为参照，如果员工之间发现工作之间的分配有失公平，工作的分配并不平等，员工的积极性就会受到极大的影响。如果员工的积极性因此而受到影响，就完全违背了目标管理的初衷。当然，在IT企业中，亚团队的目标更重要。
　　目标体糸的纵向合理性。企业层与层的结合所成的立体结构构成企业的整体。企业作为整体的存在，加上企业的核心竟争力，才是企业在社会中生存的基础。一个层下面分有几个分层，目标的这种纵向的结合，构成企业的目标体糸。企业目标的实现，依托于各个层目标的实现。所以，目标要注意纵向的合理性。
　　IT企业在制定目标体糸时注意与个人目标相协调。员工有需要实现的企业目标，也会有自己需要完成个人目标。当也只有企业的目标与个人的目标达到完美重合的时候，崩发出来的创造力就有如排山倒海。而这正是IT企业利润活力的源泉。如果员工忠于事业，他会尽量地调整自己的个人目标；如果员工更忠于自己，当个人目标与企业目标偏离得及越远，工作完成的可能几率就越低，甚至员工的出走，离开企业都是很有可能，从而造成企业的无谓损失。越来越多的员工忠于自己。忠于自己的员工，有永不疲惫的工作动力，这是IT企业开动引擎所需要的导火索。所以，目标的制定同时也要考虑员工自身的需求。当然，企业毕竟处于是主导地位，不应该也不可能过度考虑员工个人目标。企业任何个体行为都是为企业这个整体服务的。
　　目标的设定过程让员工参与。员工可能不了解市场，不了解企业的任务，不了解需求。但一定了解自己，了解自己所处的环境，因为他处于最企业的最前线。目标的制定者并一定比员工更了解这些。让员工参与进来，可以提高员工在企业中的地位，还使目标的制定更为合理，从而更易实现。员工的主人翁感对员工的积极性影响重大。这是目标实现的保证。
在目标执行过程中适量的指导与调控。目标管理有松散目标实现过程的重要特征。但是，目标制定后，落实下放到具体的人员后，并不是说上级的指导就不再需要了。适量的指导对某些员工的工作所起的作用是非常明显的。百分百近乎完美地完成任务的员工毕竟少数。而员工所需要的指导，常常是自己不能解决的。有经验方面的原因，也可能有个人能力方面的原因。但是都有一个共同的目标，那就是实现企业的整体目标与任务。不要以为目标管理只管结果，过程就可以完全放弃。这是对目标管理的误解，要不得。

　　IT企业目标管理实施的典型步骤

　　目标管理是一个为达到所希望绩效的循环过程，它通常包括以下四个步骤：
　　A.IT企业的市场定位。特别注意所拥有的资源，特别是“人”的资源。
　　A.企业战略与总体目标的确立。IT企业根据自身所掌握的资源，确定企业的整体目标。这是最高层主管人员所需要解决的最为迫切的问题。
　　B.制定计划，把企业的整体目标细化。各个部门所有成员都要参与设定自已的具体目标，然后各就各位，把计划的工作分配下去。企业上层主管人员为员工提供一些建设性有价值的意见，促使他们发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。
　　C.员工制定自己的行动计划与分时段的工作考查。员工在公司分配的目标下，考虑上级主管人员的建议，根据自己的实际情况，包括个性爱好，处理事物的方法，制定自己的具体的行动计划。并且，定期检查实现目标的进展情况。上级主管人员在员工的工作报告的基础上对员工的工作进行阶段性考查，根据实际情况作出一些调控，以期更顺利的完成目标。
D.最终考核。这是企业最为正式的员工绩效考核。在考虑对目标实现有影响的客观因素基础上，对员工的工作绩效进行考核与评估。且将基于绩效对员工进行奖惩。之后，宣布一轮的目标结束。
　　E.新循环的开始。

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[ 本文发表于 2002年5月12日 0:53:10 ]


winnie

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受益菲浅。可是究竟如何量化呢，有没有个简单的例子

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[ 本文发表于 2002年5月13日 9:57:15 ]


ericwang

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说到目标，人力资源的管理应该以什么作为目标呢？

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我思故我在！

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[ 本文发表于 2002年5月15日 16:41:23 ]


cncaigs

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向毛爷爷学学，他老人家可是人力资源管理的大师。
黄埔军校的精英让他收得七七八八；
彭大将军让他整得奄奄一息仍忠心耿耿；
林副主席得了军权还要折戟蒙古；
老邓让他发配江西还要写检讨表示愿意出来立功赎罪；
他归天时全国人民哭得如丧考批；
逝世三十余载还越来越多人说：要是毛主席在，看谁感狂。
除了他老人家雄才大略，还就是他知人善用。

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[ 本文发表于 2002年6月4日 13:21:55 ]