这个阶段的终极boss，概括为：够快(要完全跟上产品节奏，不拖产品后腿)，够懂(提出的问题要符合实际的可行性，以及产品的策略)，够清晰(把繁总结成的高度结构化)。

　　2： 中级-策略层贡献期。面对一套服务流程，如何贴切的反应用户对它的整体感知?面对一个未知市场，如何准确的描绘用户画像?用户怎么说vs产品怎么做，如何 权衡?这个阶段，你对产品设计的价值将不再只停留在具体问题上。对用户群的困惑，其实一直不同程度伴随着产品设计中。抓年龄、抓地域、抓收入?还是抓兴 趣、抓标签?混乱的Core Audience 对产品设计的负面影响就不用多说了吧?这个时期，你的贡献会体现在：能梳理清楚复杂需求，能符合预期效果的执行出来，有清晰的总结概括能力，并找到合适的 机会把有价值的结论传递出去。

　　这个阶段的终极boss，概括为：理的清(需求)，控制的住(执行和结果)，总结的顺(结论及建议)，说的清(结果传递)。

　　3： 高级-战略层贡献期。其实说对战略产生贡献这句话，应该特别小心。影响战略是个多变量共同作用、博弈的过程，作为用研人首先应明确：你的研究结论经常不是 影响结果的主要因素。我们如何发挥价值?在这个层面上工作，你需要让自己更像个“做咨询的人”，而不只是“做研究的人”。首先，因为高Level的需求方 看的都是更大的topic，因此需求通常是模糊的，比如“我司教育这块业务现在怎么样?”，“我司的所有用户权益体验有没有问题?”。所以这时，有效的梳 理需求选择方向，本身就会是一个很重要的贡献。其次，用户反馈只是衡量产品的一部分，市场情况、各种收入数据、收入来源结构等因素也都有影响。对战略层的 贡献，需要用研人充分了解非用研的内容，在更大的picture里衡量自己发现的问题。像一个咨询人而不是研究者一样，综合商业因素来呈现结论，是对战略 产生的另一个贡献。最后，简单三个字“讲故事”。你要时刻记着，高Level的需求方往往只给你3句话的时间吸引他。用好故事吸引住他，他会进入你的叙 述。一个故事说的好的报告的影响力，会在高level之间传播，你说贡献怎么样，不必赘述了。

　　这个阶段的终极boss，概括为：共情力(老板的困惑在哪里?)，学习力(融汇贯通的看问题)，讲故事(努力把一个复杂的故事讲的简单直接，且清晰)。