我们知道，项目经理最好既是行业专家，又是管理管家，这样能使项目经理在短时间内快速而有效的进入工作状态，并有实施有效的项目管理。但是现实中像这样既有丰富的行业经验，又有专业的管理理论和实践的人实在太少了。那么，对于那些对行业知识掌握较少的管理人员(比如拿到PMP证书的专职项目经理)应当如何使用呢?

　　对于不懂技术的项目经理，我们可以让他主要对项目的进度等行政事务及项目组织内外的协调负责，但是为了弥补他的不足，必要时给他分配一个专门负责技术的助手。对于大项目这种方式是可以的，但是对于小项目来说就得不偿失了，因为这样会造成资源浪费，导致项目经理的工作量不饱和。

　　当然，如果条件允许还是要使用懂技术的项目经理，这样他能清楚的知道组员在做什么，做得怎么样，能够发出正确的方向性指令，而不是外行领导内行瞎指挥。

　　实际上，专业的项目管理人员和受过专业管理培训的行业技术人员是项目管理成功实施的基础。国内多数企业，比如像我们这样的技术外包公司，公司中绝大多数部门及项目经理都是对公司有过突出贡献的技术专家提升上来的。到了管理岗位，工作角色没有及时调整，工作重心没有及时转移，也没有有意识的去提高管理技能，导致工作中知关心自己专业的工作，使他们的目光从企业的大目标中偏移开来，把团队的工作至于脑后，这就导他们的工作与岗位指责不对称，让他们更像兼职管理者而非真正的项目经理。所以项目经理出身技术本身是件好事，但不能以他个人对企业做出的贡献和他个人的专业技艺标准衡量他的成就，而要以提高团队的战斗力和凝聚力为使命，要强调只有团队的成功才是个人的成功。