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超级工程是怎样建成的?

作者:马莹   提交人:项目管理评论杂志[项目管理评论杂志]   属性:提交人原创   发布时间:2018-8-13   点击:1673   【收藏本文

  世界上最长的跨海大桥正等待着贯通的时刻。项目管理者联盟

  从珠海景色最美的情侣路向东远眺,全长55 千米的港珠澳大桥宛若蛟龙,蜿蜒腾越于蔚蓝色的海面上。这里是繁忙而充满活力的交通枢纽,环绕之地是全世界制造业、贸易、航运、金融、旅游业最发达的地区之一,这里也是中国最有希望发展成为世界级城市群的三大城市群之一。项目管理者联盟

  在这一切的背后,是这个涉及1 000 多亿投资的跨海世纪工程。项目管理者联盟

  港珠澳大桥拥有多项世界之最:中国首例世界罕见的集桥梁、隧道和人工岛于一体的超级工程,拥有最长的跨海钢铁大桥,最长最深的海底沉管隧道,进行了最精准的深海对接;中国交通建设史上里程最长、投资最多、施工难度最大的跨海桥梁工程。

  更重要的是,港珠澳大桥跨越香港、澳门与内地珠海,连接港澳两个特别行政区,同时将香港与珠江西岸相接,是一座具有特殊意义的大桥。项目管理者联盟



项目管理者联盟

  对标国际,创新决策机制项目管理者联盟

  港珠澳大桥作为世界级的超大型跨海集群工程,初始阶段就以全球范围内最高水平的超级工程为坐标,这是远见。blog.mypm.net

  为“一国两制三地”的伶仃洋海域架设一座融合经济、文化和心理之桥梁,使得中国香港地区、广东、中国澳门地区成为世界级的区域中心——此为港珠澳大桥的建设愿景。该愿景又可延伸和细化为三个建设目标:建设世界级跨海通道、为用户提供优质服务、成为地标性建筑。项目管理者联盟

  三个目标,均具有丰富且深刻的内涵和要求:建设世界级跨海通道意味着把港珠澳大桥放在世界跨海通道的视野下,对标国际,整合中外顶级设计及咨询团队进行项目管理,确保港珠澳大桥设计使用寿命达到120年;为用户提供优质服务,就是强化需求引导,充分把握大桥建成以后的“人本化”的服务功能;而成为地标性建筑,意味着港珠澳大桥引入建筑元素,从功能概念、地理概念、行业概念和心理概念上均成为地标,使之成为港珠澳三地乃至国家的一张新名片。项目管理者联盟

  一桥跨三地,唇齿更相依。港珠澳大桥是在一国两制多元体制下建设的。法律制度、管理体系、技术条件以及社会环境与文化的差异,使得三地政府在建设理念上存在一定差异,而这样的差异给工程带来一定的不确定影响。项目管理者联盟

  针对可能遇到的各种复杂情况,有关部门牵头研究建立了三地政府共建共管的港珠澳大桥创新决策机制,建设管理采用“专责小组—三地政府联合委员会—项目法人”三个层面的组织架构。其中,专责小组由国家发展和改革委员会牵头,国家有关部门和粤港澳三方政府参加,主要履行中央政府层面的职责,协调项目建设过程中涉及中央事权和影响建设的相关重大问题;三地政府联合委员会由广东省政府作为召集人,粤港澳三地政府各派三名代表共同组成,代表三地政府协调,解决项目建设和运营过程中涉及的重要问题;项目法人即港珠澳大桥管理局,由广东省牵头,粤港澳三方共同组建,负责大桥主体部分的具体实施和运营管理。training.mypm.net

  同时,国务院批复同意由交通运输部牵头组织成立由41位著名专家组成的港珠澳大桥技术专家组,在重大技术方案、施工方案的论证以及重大工程问题的处理措施等方面提供咨询和技术支持。此外,三方政府还共同成立了跨界通行政策协调小组、跨境环境保护协调小组、应急管理联动机制专责小组等。项目管理者联盟

  顶层设计,项目法人统筹项目管理培训

  “凡事豫则立,不豫则废。”港珠澳大桥作为世界级的超大型跨海集群工程,如何进行项目运作?这在国内及世界范围内都无范例可借鉴。项目法人制充分发挥了其在项目管理过程中的主导作用,基于全生命周期集成管理和价值工程理念,在项目实施前编制了综合、完整、全面的《港珠澳大桥主体工程建设项目管理规划》,体现了项目法人对项目的系统管理思维。club.mypm.net

  可以说,《港珠澳大桥主体工程建设项目管理规划》是建设项目管理的纲领性文件,其基于“建设目标—管理策略—专用标准”的金字塔模型作为项目管理规划框架的构建方法,从核心载体、核心要素、保障措施三大层级11个部分对项目管理进行系统策划。项目管理者联盟

  依据项目管理规划,项目法人构建了项目管理制度和专用标准(见图1)。其中,《港珠澳大桥主体工程项目管理制度》是为了规范港珠澳大桥主体工程设计及建造阶段港珠澳大桥管理局与各参建单位的管理行为而制定的文件,是港珠澳大桥全生命周期项目管理制度体系的重要组成部分。该制度由三部分组成:第一层级总纲要(1个); 第二层级管理纲要(6个);第三层级管理办法及附则(共48个,其中管理办法46个,附则2个)。PgMp.mypm.net


 项目管理者联盟

图1 港珠澳大桥建设项目管理框架club.mypm.net

  在启动招标前,项目法人系统分析了项目的边界条件,经过深度策划,通过多维度的市场调研,全面推介项目,明确项目建设的总体定位与目标,制定了《港珠澳大桥招标管理规划》,合理划分标段,妥善确定合同界面,有针对性地针对工程特点采用不同管理模式,岛隧工程采用设计施工总承包方式,桥梁工程采用设计、施工分开的传统方式,交通工程、房建工程都采用系统集成方式,有效推动了项目管理。通过深入的市场调研,也有效地、正面地传递了项目的建设信息,全面了解当前建设市场上应对复杂工程的技术储备情况、抗风险能力、市场竞争性、产业链上下游配套情况等,深入挖掘与大桥匹配的潜在优质资源。talent.mypm.net

  此外,项目法人主持完成了《港珠澳大桥信息化建设规划》《港珠澳大桥质量管理规划大纲》《港珠澳大桥职业健康、安全、环境保护( HSE) 管理规划大纲》,为港珠澳大桥主体工程质量、安全环保与职业健康(HSE)、信息化管理以及规范高效运作打下了坚实基础,为建设项目管理水平的提升做出有益探索。

  需要说明的是,港珠澳大桥专用标准体系由设计、施工与质量验评、营运与维护、外海施工定额等专用标准/指南文件组成;港珠澳大桥项目管理制度体系由总纲要、纲要、办法和细则、管理局内部管理制度等四级文件组成;两者是全生命周期管理和价值工程理念在港珠澳大桥建设技术和管理技术的集中体现,是港珠澳大桥建设目标实现的支撑性文件。项目管理者联盟

  伙伴关系,链接国际资源项目管理者联盟

  “伙伴关系”是港珠澳大桥管理局推行的理念。港珠澳大桥项目是一个立足自主创新的系统性超级工程,由于工程很难、风险很大、目标很高,需要整合全球范围内的一流建设资源,各方精诚合作围绕目标解决问题,建立伙伴关系。项目管理者联盟

  从前期阶段到建设时期,从设计到咨询,从施工顾问到质量顾问,港珠澳大桥参建各方的国际性特征非常突出。参与大桥建设的队伍,来自世界各地,包括美国、英国、德国、荷兰、丹麦、日本等多个国家和地区;合作境外企业达12 家,总人数近100人,总合同金额近3亿元人民币。项目管理者联盟


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[评论人] 冯永明[时间] 2018-08-22
港珠澳大桥组织失误

参考苏通大桥,主桥由省交通厅成立指挥部,连接线由苏州和南通分别负责建设。
但连接线指挥部同时接受大桥指挥部监督管理,这样可避免桥通路不通的困境。
《2010.10第88期,项目管理技术 冯永明 把此案例,向港珠澳大桥组织建设提出建议》
很显然,香港与澳门连接线工程,附属工程,在主体工期拖延2年以上情况下,仍未完成。又一次成了桥通路不通的典型。

[评论人] 冯永明[时间] 2018-08-22
港珠澳大桥工期延误原因?

港珠澳大桥影响极大,其工期延长约50%,投资增加约50%,其研究总结十分必要。

计划工期、投资
2009年12月15日李克强副总理出席港珠澳大桥开工典礼。
计划工期6年,大桥有望于2015年至2016年全线通车。
投资720亿。(按照总体方案,港珠澳大桥主体工程耗资约327亿元(人民币、整体工程估计逾720亿元。)
实际工期、投资
目前实际工期已经8.7年,具体通车时间未明(2018/8/16)。实际投资1050亿?
工期延误原因推测:
工程延误
a) 主体工程隧道延误,按原计划2014年6月底完成,实际2017年7月7日完成,延误25月。
b) 连接线延误,按原计划2015年12月底算,延误30月。
c) 边检及附属工程延误。
组织管理延误
d) 运营组织建设未及时完成。
e) 通行政策决策尚未确定。
政治延误
f) 政治延误,因为产业转移、房价升降、人口转移风险推迟开通。
g) 流量太少,政治影响较大。
对于建设项目工期延长、投资增加原因的探索研究总结,有利于提高建设项目管理水平。

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