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项目管理案例系列[51]:架构师与项目经理的冲突亟待调和

作者:项目管理者联盟   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人原创   发布时间:2012-8-31   点击:3382   【收藏本文

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章,授权发布,非经同意不得转载!项目管理者联盟

 项目管理者联盟

  【案例正文】training.mypm.net

  昆仑软件公司新接手了一个金融IT系统开发的合同项目,公司领导层批准组建了IT软件实施团队实施该项目。整个项目实施由20人组成,其中配置项目经理一个(本人),架构师(老张)一个。团队成员依据项目特点划分为成三个组:业务分析组、数据分析组和技术实施组,每个组分别设置一个小组长。项目管理者联盟

  虽然项目架构师老张的技术工作年限较长(12年),在以前单位也曾做过架构师,但老张在项目团队中发挥的作用非常有限。其主要原因是:1、沟通能力差,与甲方对口的技术组长经常无法实现有效沟通;老张与项目团队成员沟通时,在技术处理细节或方案上,无法让其他技术人员信服;2、组织协调能力差,在工作安排中,项目成员总会有意见,主要问题是不考虑每个人的实际能力情况,简单切分任务。项目管理者联盟

  本人作为项目经理由于是业务出身,在技术方面无法实施有效指导,即想通过构建一个技术核心领导小组:架构师+数据分析组组长+技术实施组组长来共同组成一个项目的技术领导小组,由三个人共同进行进度协商、任务发布和技术指导。转自项目管理者联盟

  但冲突出现了:架构师老张对此安排非常不满,认为这是削弱他的领导地位,让其他人不能再信服他,遂与项目经理产生严重不和。项目管理者联盟

  作为项目经理,我下一步应如何处理和应对。项目管理者联盟

  【会员点评】service.mypm.net

  童心(tongx@glodon.com):service.mypm.net

  首先要和架构师单独沟通,判断在项目目标上架构师是否和项目经理保持一致,如果大家方向一致,想达到的结果相同,就有了沟通和协商的基本前提。然后清晰问题,双方要在问题上达成一致。然后把沟通的方向变成大家一起解决问题,在此基础上,探索老张的个人需求,可以让老张自己出方案,然后进行不同方案的对比。总之坦诚很重要。项目管理论坛

  李湘根(lixianggen2008@163.com):项目管理者联盟

  项目经理作为项目的主要负责人,建议做如下工作:service.mypm.net

  1、建立岗位职责说明书,制定相关的奖惩制度以及风险防范制度;这个风险防范制度包括民主决策制;项目管理者联盟

  2、直接指出架构师的不足点,做深入沟通,在项目组宣贯两位组长的辅助地位并肯定架构师的决定权,充分相信架构师的能力;项目经理博客

  3、明确两位组长的作用,主要为弥补架构师的不足等。PgMp.mypm.net

  4、向公司坦诚现状,如果状况没有改变,建议做人员调整;项目管理者联盟

  5、项目经理需要反思:为什么看到的都是架构师的不足?PgMp.mypm.net

  6、需要补习技术上的知识,知识的缺陷本身将会为项目带来风险!项目经理博客

  【专家点评】项目管理论坛

  专家介绍:徐劲松项目管理者联盟

  某银行IT部门资深项目团队经理,曾带领PMO团队组织实施多个大型项目。service.mypm.net

  点评内容:项目管理者联盟

  前面两位会员谈的非常好,说出了该问题的本质,解决重点基本都把握住了。的确,解决这类问题要从沟通入手、要从制度入手、要从别人入手、还要从自身入手,不仅如此,有会员还谈到如果两人之间问题无法解决,需要报请公司来协助解决,事实上,解决问题并不局限于在现有的资源范围内予以解决,如果实在不能解决问题(这种情况确实存在),则需要找更高层次来协调处理。training.mypm.net

  下面我再谈谈其他的一些方面的问题。项目管理者联盟


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